태터데스크 관리자

도움말
닫기
적용하기   첫페이지 만들기

태터데스크 메시지

저장하였습니다.

기업이 사업을 추진함에 있어 영향을 미치는 외부요소를 바로 외부환경이라고 말합니다.


크게 거시 경제 환경사업 환경으로 나눌 수가 있습니다.

여기서 사업 환경은 산업동향, 시장현황, 경쟁사 동향, 고객 Needs, 기술 동향으로 나눌 수 있습니다.


외부 환경 분석을 하는 목적은, 환경이 좋아서 좋은 사업이다라는 것이 아닙니다.

외부환경이 좋다면, 우리 뿐만 아니라 다른 경쟁사들도 좋은 환경일 것입니다.

환경이 나쁘다고 우리의 사업이 나쁜 것도 아닐 것입니다.


외부 환경이 좋다 나쁘다를 알고 싶어서 환경 분석을 하는 것은 아닐 것입니다.

분석을 하는 목적은 반드시 확보해야할 KFS(Key Success Factor)를 알기 위해서입니다.


업종, 산업별로 성공 요인은 다르고, 같은 산업끼리도 도입기 시장인지 성숙기 시장인지에 따라서도 성공요인은 다르기 마련입니다.

시시각각 변하는 외부 환경을 수시로 분석하고 KFS를 인지하고 있어야할 필요가 있어보입니다.



오늘은 거시 환경 분석에 대해서 자세히 살펴 보고자 합니다.


일단 거시 환경 분석PEST 분석이라고도 합니다.

Political, Economical, Social, Technological의 알파벳 첫글자를 딴 말입니다.

저는 여기에 Global Issue를 덧붙여 G-PEST 분석을 주로 이용하는 편입니다.

기업 활동을 하다보면, 글로벌 이슈에도 영향을 받는 경우가 많기 때문에 그렇습니다.



제가 화장품 회사에서 기획업무를 진행하였을 때에는, 중국의 한한령이 발동했던 시기였습니다.

그만큼 중국 시장에 대한 Risk를 줄일 필요도 있었고, 글로벌 신규시장을 개척하기 위한 심화된 분석이 필요했던 시기였습니다.

PEST 분석에 글로벌 이슈가 포함되어 있지만, 별도로 뽑아내어 분석한 것이 그 이유 였습니다.


앞서 전략적 사고 중에서 열린사고가 필요한 것이 이런 부분입니다.

PEST 분석이라고 PEST에만 집착할 필요는 없다는 것입니다.


PEST 분석 외에도 경영학 서적을 살펴보면, PEST 분석에 자연생태학적 요소가 포함된 SLEEP과 다음 번에 포스팅 예정인 사업 환경 분석에는 3C(Company, Customer, Competitor)FAW(Force At Work) 분석 등이 있지만, 필요에 따라 유연하게 적용을 하면 됩니다.


분석의 툴이라는 경영환경, 산업별로도 다른 경우가 많기 때문에 얼마든지 바뀔 수 있다는 점 참고하시길 바랍니다.

툴보다 더 중요한 것은 분석은 데이터를 기반으로 한 객관적인 자료를 제시하여야 한다는 점입니다.


사실 개인적인 생각을 말씀드리자면, 이러한 거시환경 분석에 많은 시간을 투자하라고 말씀드리고 싶지 않습니다.

어디까지나 참고자료일 뿐입니다.


거시환경에 큰 영향을 받는 경우에는 국내 또는 글로벌 시장점유율인 M/S(Market Share)가 높은 기업일 경우일 것입니다.

우리나라에 존재하는 기업들 중 산업의 시장점유율이 높은 기업이라고 하면 대부분 대기업일 것입니다.

기껏해야 1~2% 시장점유율도 되지 않는 기업의 경우 거시환경 분석에 많은 시간을 보내기보다는 산업환경과 내부 환경분석을 통해 기업의 경쟁력을 키워나가는 것이 더 좋을 것 같습니다.


물론 반드시 팩트(Fact)를 기반으로 하여 분석해야 한다는 것을 잊지 마시길 바랍니다.


어떻게 전략적 사고를 해야할 것일까요? 독창적인 전략이 좋은 것은 아닐 것입니다. 

사업 목표 달성을 목적으로 전략적 사고를 해야하기 때문에, 화려한 전략수립은 안하니만 못하는 것이 될 가능성이 있습니다.


<전략적 사고에서 필요한 자세 및 핵심>



차라리 단순하고 간결하게 수립하거나, 때에 따라서는 기존의 전략을 유지하는 것이 전략적 사고의 결과일 수도 있습니다.

따라서, 목표를 달성하기 위해서 무엇을 선택하고 포기할지를 고민하는 자세는 늘 필요하다고 봅니다.





전략적 사고의 시각화 (전체 영역의 시각화)


전략적 사고를 통해서 말하는 전체 내용을 꿰뚫고 있다면, 조금 더 설득력있는 대화를 할 수 있습니다.

조금 어눌하게 표현을 하더라도, 상대방의 문제 제기에 '기승전결'의 흐름으로 논리정연한 답을 할 수 있습니다.


주변에서 '건강식품 사업을 하고 싶은데 어떻게 생각하느냐?'라는 질문을 해온다고 예를 들어보겠습니다.

만약 자신의 경험을 부각시키며 장황하게 표현을 한다면 전략적 사고는 이미 아닌 것이죠.


여기서는 건강기능 식품 사업의 외부 환경을 분석한다는 관점에서 정리하고 표현하는 것이 좋겠습니다.

현재 건강기능 식품 시장이 점점 확대되고 있고(시간), 중소업체들이 난립이 되어 마케팅 경쟁과 가격 경쟁이 갈 수록 치열해지고 있습니다(경쟁).

요즘은 오프라인 매장보다는 온라인 마켓의 파워가 나날이 커지고 있으며(고객), 소비자들은 기존 알려진 브랜드를 중심으로 구매하는 성향이 있습니다(소비자).

현재 진입장벽은 낮으나 경쟁이 치열하여 새롭게 접근하기는 쉽지 않으나, 소비자 맞춤형 건강기능 식품이라는 틈새시장은 존재합니다.

어떤 분야에 선택과 집중을 할 것인가 하는 치밀한 전략 수립과, 자본과 인력을 미리 확충하여야 합니다.


이렇게 외부 환경을 시장, 경쟁, 고객, 소비자 등으로 구분하여 설명하고, 자신의 견해를 이야기합니다.

물론 숫자 데이터가 등장하면 더 좋긴 하겠죠.



<전략방향의 시각화 사례>




시나리오 플래닝 (Scenario Planning)


시나리오 플래닝이란 '일어날 가능성이 있는 복수의 미래를 시나리오로 만들어 전략을 선택하는 기법'입니다.

군대에서 군사 작전 시나리오를 짜듯이, 미래에 일어날 수 있는 모든 가능성을 검토하여 각 상황별 전략을 미리 수립하여 벌어지는 상황에 즉시 대응할 수 있다는 논리입니다.


시나리오 플래닝을 처음 도입한 회사는 '로열 더치 쉘'이라는 석유회사였습니다.

당시에는 석유공급에 문제가 없다는 업계의 상식이 있었는데, 이 회사에서는 석유 위기를 포함한 여섯개의 시나리오로 미래를 가정하여 전략을 수립했습니다.

1973년 제 1차 중동전쟁으로 인한 오일쇼크 때, 이 회사는 시나리오 플랜에 따른 위기 대응 전략으로 빠르게 전환하여, 기존 전략을 답습하고 있는 회사들을 제치고 업계 2위로 발돋움 할 수 있었습니다.


<시나리오 플래닝 프로세스>




시나리오 플래닝은 변화는 계속 급속도로 진전되고 있고 미래는 예측 불가능한 점을 기반으로 합니다.

경제연구소에서 발표한 경제 전망이 제대로 들어맞는 경우도 거의 없는 경우가 많고, 환율이나 유가 동향도 예측한 것과 다르게 움직이는 경우도 허다합니다.

게다가 새로운 기술이 출현하거나 사회 시스템 변동에 따라 모든 것이 빠르게 변화가 진행되고 있습니다.


사업계획을 수립할 때 Contingency Plan을 수립하는 것도 비슷한 맥락으로 보실 수 있지만 약간은 다른 개념입니다.

위기관리 프로그램인 Contingency Plan은 생존을 위한 수동적 개념이지만, 시나리오 플래닝은 최선, 최악의 상황 모든 것을 검토하여 실행한다는 점에서 조금 더 적극적인 개념입니다.


회사에 시나리오 플래닝을 적극적으로 활용을 한다면, 그 자체로 체계적인 관리 노하우를 축적할 수 있겠죠.

물론 적극적으로 하는 회사가 그렇게 많지 않음은 기획자로서는 매우 아쉽습니다.

전략적 사고는 어떻게 해야할까요?

사실 전략적인 사고는 유연하면서도 논리적인 사고가 필요합니다. 


그러다보니 사실 정답이 있다고는 보기 힘들지만, 나름대로 이론적으로 정리된 원칙이라는 것이 존재합니다.

이를 전략적 사고의 3원칙이라고 부르기로 합니다.



전략적인 사고를 위해서는 사고가 열려있어야 하고(Open Thinking), 논리적인 사고(Logical Thinking)를 해야하며, 항상 비판적(Critical Thinking)여야 합니다.

사실 모든 임직원에게 이러한 원칙은 적용되어야 할 것 같습니다.



열린 사고 (Open Thinking)


기획 전문가는 자신의 논리에만 빠져서는 안됩니다.

머리 속으로만 전략을 고민을 하다보면 빠질 수 있는 함정이기도 하고, 이런 경우 현실과 괴리되어 있는 기획안이 나올 확률이 매우 높아집니다.


적어도 기획 전문가는 자신의 조직에서만큼은 가장 열린 사고를 가져야만 합니다.





논리적 사고 (Logical Thinking)


기획 전문가들은 말을 잘하는 경우가 많습니다(저는 좀 예외입니다).

이 분들이 소위 말빨이 세서 그런 것이 아니라, 전체적인 관점에서 일목요연하게 정리할 줄 아는 논리력이 있기 때문입니다.



당연히 기획 전문가라고 하면 반드시 갖춰야할 기본 소양입니다.

그러나 저는 여기에 팩트(Fact)라는 말을 덧붙이겠습니다.


그냥 말과 글로 논리적으로 정리를 하고, 기획을 하는 것도 중요하겠지만, 이는 사실을 바탕으로 해야한다는 점입니다.

실무를 진행하다보면 이 부분을 놓치는 분들이 많은 것 같습니다.


저는 개인적으로 기초 데이터(숫자, 근거자료 등)를 생성하는 것을 배우고, 그 것을 통해서 자신의 관점과 논리를 표현하는 방법을 연습을 꾸준히 해야한다고 생각합니다.

팩트없이 나오는 주장은 신뢰도가 이미 많이 떨어집니다.




비판적 사고 (Critical Thinking)


비판적 사고는 자신의 의견을 관철하기 위해 남의 의견 또는 견해를 무조건 비판하는 것이 아닙니다.

어떠한 개념과 의견에 대해 의문을 가지고 다양한 시각에서 바라보면서, 팩트에 기반한 근거를 가지고 논리적으로 분석을 한다고 표현하는 것이 더 옳은 표현일 것입니다.



전략의 경우 비판적으로 사고하면서 나오는 경우가 많기 때문에 계속적으로 원인을 파악하는 습관을 가질 필요가 있습니다.


제가 이론적인 측면에서 전략적 사고의 기법들을 제시하였으나, 이 부분을 무조건 정답이라고 외우는 것 보다는, 직접 적용해보는 연습이 필요할 것 같습니다.

사실 책상머리에서 내가 가지고 있는 지식을 가지고만 업무를 진행하기에는 많은 문제가 있습니다.


'아는 만큼 보인다'는 말이 있습니다.

제가 팩트(Fact)를 강조한 이유도 여기에 있습니다.


많은 지식을 가지고, 실전 경험을 하게 되면, 그만큼 폭넓은 시야가 확보됩니다.

그러면서 전략적 사고를 진행할 때에도 여러 시각에서 생각을 많이 해보게 됩니다.

물론 많이 안다고 해서 자신의 논리가 최고다고 생각하는 것보다 열린 사고를 가지는 것이 좋겠죠.


전략적 사고는 전략기획에서 가장 중요하지만, 그만큼 많은 경험과 연습을 통해서 커나가는 것 입니다.

기획업무를 하다보면 전략기획(Strategy Planning)라는 말을 많이 사용합니다.

언뜻 듣기에는 멋있어 보이기도 하고, 기획을 하는 사람들의 경우 결국에는 손을 대어야할 분야이기도 합니다.



전략(Strategy)는 무엇일까요?


두산백과를 찾아보니 사전적인 의미로 '전쟁에서 승리하기 위해 여러 전투를 계획, 조직, 수행하는 방책'이며, '전쟁에서 적을 속이는 술책'이라는 뜻의 그리스어 Strategia를 그 어원으로 하고 있습니다.

기업에서는 목표 달성을 위해 경쟁자(경쟁사)들을 제압하고자 하는 일련의 행위를 계획하고 조직하고 수행하는 것을 말하는 것으로 정의할 수 있을 것 같습니다.


물론 경쟁자가 없어가 경쟁자를 불복시킬만한 많은 자원을 보유한다면, 굳이 전략이라는 것도 필요가 없겠지만, 그런 경우는 거의 없을 것 같네요.



잘알려진 경영의 대가들은 전략에 대해 다음과 같이 정의합니다.


A, Chandler 

      "조직이 추구하는 근본 목적을 결정하고 그 목표를 달성하기 위해 필요한 일련의 행동계획을 채택하고 그 자원을 분배하는 것"

M. Porter 

     "기업의 경쟁 우위를 구축하고 구체적인 경쟁방식을 선택하는 의사 결정"


위의 두분의 경우 계획 즉 Plan을 더 중점을 두고 전략을 설명하였지만, 아래의 두분은 실행(Do)을 중심으로 전략의 정의하고 있네요.


H. Mintzberg

     "기존의 전략개념과 달리, 분석에 의한 체계적인 계획이 아닌 조직의 활동 과정에서 자연스럽게 표출되는 일련의 의사결정 과정"

J. Welch

     "단순 명료하게, 전체적인 방향을 설정하고 필사적으로 행동하면 되는 것", "더 적게 생각하고 더 많이 행동하라"

특히 J. Welch(젝웰치)는 기업인이다보니 더욱 더 실행을 강조하는 것 같습니다.



 

<Strategy as 5p (H. Mintzberg)>



▶ 전략적 사고의 중요성


전략적 사고는 현실에 기반하여 미래 목표 달성을 위한 최선의 전략에 선택과 집중을 하기 위한 선택적인 사고입니다.

기업의 사업 환경은 매우 불확실하기 때문에, 좋은 전략도 1~2년, 짧게는 몇달이 지나면 무용지물이 되는 경우도 많습니다.


그러다보니 책상 머리에서 열심히 중장기 전략, 단기 전략 기획서 보다는 상황에 대응할 수 있는 전략적 사고가 더 중요합니다.

아래의 말이 전략적 사고의 중요성을 말해주는 것 같습니다.


청나라 전략가 주배

     "마속이 병서를 숙독하여 이론으로는 제갈량도 따르지 못할 정도였지만 참패를 당하기 일쑤였다. 

      전쟁에서는 선례 도 없고, 병사를 다루는 데 짜여진 틀이 없기 때문이다 <손자병법>은 우리 뿐만 아니라 적들도 읽지 않는가?"

H. MIntzberg

      "지나친 분석이 우리의 앞길을 막고 있으며, 전략 계획의 실패는 형식화가 낳은 결과이다"라고 말했습니다.


이런 말처럼 전략기획에서는 이론보다는 상황 대처 능력이 더 중요합니다.


전략적 사고는 전략기획의 핵심입니다.

사실 전략기획 기법이라는 것은 하나의 수단일 뿐이라는 것을 반드시 명심해야할 것입니다.



완전한 지표 Pool을 구축하기 위해서는 어떤 절차와 방법이 필요할까요?

저비용으로 구축을 하기 위해서는 다음의 수고로움이 좀 필요합니다. 

그래도 효과는 크니 한번 시도해보시는 것도 좋을 것 같습니다.


 

1. 성과지표 개발 TFT 구성


가급적 부서장의 동의하에 모든 부서의 과차장급이 1명이 참여하는 것이 좋습니다.

팀 내의 모든 환경과 업무, 일이 예상되는 결과를 잘 알고 있고 TFT 임무 완결 후 팀의 성과코치로서 팀장과 팀원들을 지원할 수 있기 때문입니다.


물론 경영층, 핵심고객, 데이터 분석 전문가, 내외부 지표개발 전문가, 직무담당자가 TFT의 구성원이면 좋겠지만, 현실적으로 이 정도로 구성을 하기 위해서 소비되는 비용과 시간이 만만치는 않을 것입니다.


일단 외부전문가 1~2명, 내부 직무담당자는 꼭 구성을 해보는 것이 좋습니다.

물론 사후검증은 필수 입니다.




2. TFT 팀원을 아군으로 만듭니다.


현업의 업무도 바쁜데, TFT까지 자발적으로 참여한 사람이 있을까요?

특별한 보너스나, 승진 등의 보상이 있지도 않을 것입니다.

당연히 해야할 것이라고 보고, 잘 안되면 책임을 져야하는 상황이 될지도 모르겠습니다.


이를 극복하기 위해서는 퍼실러테이터는 TFT 팀원에게 지표개발 뿐만 아니라 성과관리 전반의 노하우를 아낌없이 전수해야 합니다.

TFT 팀원으로 참여한 것이 '구체적이고 합리적인 생각의 틀 활용을 통한 문제해결의 달인이 되고, 그 기회를 조직 및 개인, 가정을 위해서도 도움이 된다'는 것을 입증해주어야 합니다.


또한 조직에서는 TFT 팀원에 대한 인센티브를 제시해야합니다.

CEO의 특별한 관심이 필요하고, 휴가, 연수 등의 포상을 제시하는 것도 방법입니다.

현업에서 업무부담을 줄여주면서, 지표개발업무를 목표합의를 할때 추가하는 것도 좋을 것 같습니다.


중요한 점을 더 말씀드리자면, TFT 활동이 끝나고 이들이 현업부서로 돌아갔을 때, 회사 내 성과관리 전문가 또는 성과코치 등의 명칭을 부여하여 특별관리가 필요합니다.

부서지표의 유지 관리, 신규개발 뿐만 아니라 성과관리 기반의 직무수행 관행과 조직문화 정착에도 도움이 되기 때문입니다.




3. 전 조직 구성원에 대한 합의를 이끌어야 합니다.


TFT 팀원들의 역할이 중요합니다.

지표별로 난이도, 중요도 등에 대해서 구성원들의 합의를 이끌어 내기가 어렵습니다.


어떤 지표는 난이도가 낮은데 높은 평가를 받는 반면, 어떤 지표는 난이도는 높은데 낮은 평가를 받는 경우가 있기 때문에, 다들 방어적으로 난이도가 높은 지표를 목표합의에 넣지 않는 경우가 발생합니다.


또한 중요도가 높은 지표인데, 중요성 만큼 대우를 받지 못하는 경우도 있다보니, 이러한 지표를 가중치 환산 시 구성원들 간의 갈등도 발생할 수 있습니다.


이런 것을 무마하고 설득시키는 역할을 TFT 팀원들이 하게 됩니다.




4. 자료의 원천 확보


지표는 철저하게 현실에 바탕을 두어야 합니다.

막연한 정보나 기대가 아니라, 철저히 현재 수행 중인 직무를 중심으로 그 효과를 입증할 방법과 증빙자료의 출처를 확인해야합니다.


전 조직 → 부서 → 개인 수준에서 성과체계가 개발되고 활용되는 것이 아니라면, 직무분장표, 직무분석표, 직무기술서 등 기초 자료를 확보하고, 직무 담당자로부터 각각의 직무가 완전히 달성된 상태와 효과에 관한 정보를 수집해야 합니다.


인터뷰나 설문을 통해서 수집하는 것도 방법입니다.




5. 전 조직, 부서별 성과체계 개발


지표 개발 시, 성과체계는 필수적입니다.

전 조직 → 부서 → 개인의 Cascading 여부를 한눈에 확인할 수 있기 때문입니다.

성과체계 개발은 직무분장, 직무기술서, 직무분석표 등을 바탕으로 TFT에서 개발하면 됩니다.


그러나 지표개발 실무에서는 개인 수준까지 성과체계를 개발할 필요는 실무적으로 없어보입니다.

부서 수준에서 개인에게 이루어지는 직무분장표를 만드는 것으로 대체가 가능하기 때문입니다.




6. 성과지표 수집


지표를 처음부터 개발하겠다는 것은 비효율 적이죠.

개발되어 사용하던 지표가 있다면, 과거의 실적치까지 관련 데이터를 수집하는 것도 좋습니다.


동종업계, 타 회사의 사례를 수집하는 것도 좋은 방법일 것 같습니다.


수집된 자료를 우리 조직에 맞게 변형하고, 지표 신규개발에 참고를 하면 좋습니다.




7. 성과지표 개발


조직별로 성과목표별로 예비지표를 개발합니다.

성과목표별로 최소 4개 정도는 개발되어야 합니다.

투입, 과정, 산출, 결과의 로직모델의 각 단계에 따른 지표를 도출하는 것이 가장 바람직 하기 때문입니다.





8. 사용 가능한 지표 선정


7번 단계에서 발굴된 지표들을 다음의 선택 도구를 적요하여 가장 높은 점수를 획득한 지표 순으로 추천 지표를 선택합니다.

추천 지표를 핵심성과지표(KPI)로 관리하고, 나머지는 예비 지표로 분류합니다.




9. 지표 정의서 작



제가 근무했던 회사의 지표 정의서 예시입니다.

지표를 로직모델에 따른 분류를 하지는 않았지만, 표의 하단에 각 KPI 간의 인과관계(선행 KPI, 후행 KPI 등)를 나타낸 것을 볼 수 있습니다.

회사마다 익숙한 용어들이 다르기 때문에, 일반적인 용어를 사용하는 것보다는 조직에서 익숙한 용어를 사용하는 것이 좋습니다.




10. 성과지표를 개발 후 검증


지표정의서가 완성되면 정의와 산식 부분에 대한 검증이 필요합니다.

다른 사람에게 점검을 요청하는 것도 좋고, 그 업무를 아는 사람에게 부탁하여 검토하게 한 후 보완하는 것도 좋습니다.



성과지표 변동표의 예시입니다. 

표의 항목 외에도, 명확성, 적시성, 신뢰성, 입증가능성에 대한 항목까지 고려하여 지표를 반드시 심도있게 점검해야합니다.




11. 구성원의 관점에서 활용도를 제고


구성원이 활용하기 불편한 지표는 탁월한 지표라고 해도 의미는 퇴색됩니다.



성과지표의 활용도를 높이기 위해서, 구성원 들에게 가능한 맞춤형 지표를 제공하는 것이 좋습니다.


시스템을 사용할 수 있다면, 가능한 한 지표 사용 이력 정보도 함께 제시하여 과거 또는 전임자의 지표 사용에 따른 목표치나 실적치 등을 비교할 수 있도록 제공하는 것이 좋을 것 입니다.

성과관리는 계층별로 달라질 수 있습니다. 

회사 내에서 계층은 전사 조직, 단위 조직, 개인이 그 것 입니다.


개인 수준에는 결과지표 일 수 있지만, 단위 조직이나 전사 조직 관점에서는 투입이나 과정 또는 산출 단계를 측정하는 것일지도 모릅니다.


이 부분은 팀 내에서 업무처리 할 때를 예를 들어보면 더 확연히 알 수 있을 것 같습니다.

보통 사원, 대리급에서 Raw data를 가공을 하고 1차적인 분석을 한다면, 관리직 사원 또는 팀장급에서 1차 분석 내용을 토대로 결과물을 내놓는 것과도 비슷한 것일 수도 있습니다.

따라서 팀장의 관점에서는 팀원의 성과지표를 투입이나 과정지표로 인식할 수 있다는 의미인 것입니다.


예를 들면, 로직모델을 적용하여 볼 때, 사원급의 산출지표인 '승인된 기획건수'가 팀장의 관점에서는 투입지표가 될 수 있습니다.

또한 기획부서에서 전 조직의 예산을 책정한 예산 확보율이 산출지표일 수 있지만, 사업 부서의 경우 그 예산확보율이 투입지표가 될 수 있습니다.

이처럼 지표의 종류는 계층별 팀별 차이가 있을 수 있습니다.


결국 지표는 천편일률적으로 정할 수 없습니다.

상황에 따라서도 그렇고, 사람에 따라서도 달라질 수 있을 것 입니다.

어느 수준, 누구의 관점에서 볼 것인가의 기준이 명확해야합니다.


공정한 평가를 하기 위해서는, 직무를 기준으로 로직모델에 따른 지표의 종류를 정하는 것입니다.

각 직부별로 투입, 과정, 선출, 결과 단계별로 도출되는 산출물의 양과 품질을 측정하는 지표를 정해야 합니다.


<로직모델에 따른 성과지표 측정>



지표의 종류를 구분하고, 지표 Pool을 만들어 놓으면, 담당자들은 자신이 수행하는 직무의 최종 효과를 측정하는 지표에 대한 고민없이, 자신과 관련된 지표를 선택할 수 있어 올바른 일 처리 방향을 수월하게 정할 수 있습니다.

지표 개발은 그만큼 손이 많이 가긴 하지만, 그만큼 지표의 선택 효율과 효과는 높아집니다.


구성원의 관점에서는 팀별, 팀 수준의 핵심직무별 로직모델을 적용한 지표 Pool을 만들는 것이 최선일 것으로 생각이 됩니다.

그 것이 어렵다면, 팀별, 개인수준 핵심직무별 로직모델에 따른 지표모음을 구축하는 것이라고 판단됩니다.


<성과관리 개발을 위한 전략체계>



KPI Pool의 개발은 매우 어렵습니다. 

그러나 실무에 능한 팀장급들이 동원된다면 그렇게 어려운 일이 아닐 것이지만, 하고자하는 의욕이 있어야할 것입니다.


이런 이유 때문에 팀장급의 성과리더십 교육이 필요합니다.

물론 KPI를 도출하는 워크샵을 팀장이 동원해서 진행한다면 반발이 심할 것 같습니다.

실제도 저도 워크샵을 진행해보았지만, 팀장이 직접하기에 중요도가 떨어진다고 판단하고 팀원에게 위임하는 것을 여러차례 보았습니다.


그렇지만 꾸준히 할 필요가 있습니다.

첫해에는 워크샵을 하다가 반발을 하시면서 도중에 나가시는 분들도 계셨는데, 워크샵의 컨텐츠를 다양하게 하고, 관련된 강의를 할 수 있는 전문가를 모셔서 워크샵을 진행하면서 각자의 KPI를 분석하여 고민을 하였더니, 그 이후에는 다들 유익한 시간이라고 말씀을 해주시고 많은 참석을 해주셔서 개인적으로 뿌듯한 경험이 있었습니다.


이 워크샵에서 성과체계 전개 흐름을 문제해결 도구로 활용하는 방법을 함께 학습하고, 팀 성과체계 개발을 실습하였습니다.

팀장님들께서 개인적으로 저에게 어떤 업무에 집중하여야 성과가 난다는 것을 고민해야하는 것이 KPI Pool을 구축하는데 핵심적인 사항인 것 같다고 말씀을 해주셨습니다.

저는 이 말씀을 하신 팀장님이 정확하게 이해를 하셨다고 생각합니다.


이 때 팀장이 팀에서 사용하는 KPI Pool을 적용해보고, 지표에 대한 개선점을 찾고, 신규지표의 개발도 서로 고민하여 도출해보았습니다.

또한 관련된 부서들간 토론을 통해 KPI를 이야기하면서 서로의 업무에 대한 교류도 하고 프로세스 개선도 고민하는 모습을 많이 보았습니다.


물론 당시 저는 Facilitator로서 활동을 같이 하였는데, 저도 많은 것을 배운 것 같습니다.

팀장님들이 컨설팅하시는 교수님보다 제가 중간중간 첨언을 하는 것이 KPI 지표 설정에 더 많은 도움이 되었다고 하더군요.

(이 부분은 제 자랑입니다)



성과리더십 워크샵 또는 교육과정은 몇가지 효과가 생깁니다.


첫째로는 팀장들이 상위조직 ↔ 자신 ↔ 팀원의 업무를 효과 중심으로 정렬해볼 수 있고, SFO 조직에서의 자신의 역할을 확인할 수 있습니다.

둘째는 성과리더로서 현상분석, 비전제시, 구성원 동원(업무분장), 구성원 역량개발 방법도 이해할 수 있습니다.

셋째로는, 효과를 입증하는 지표 개발과 효율을 입증하는 목표설정 연습을 통해 효과적이고 효율적인 팀 성과관리 역량을 체득할 수 있습니다.

기타, 공정한 평가자가 될 수 있으며 자신과 팀원이 사용할 KPI를 직접 개발하면서, KPI를 사용할 팀원의 입장이 되어볼 수 있습니다.


<SFO 조직 구축>




물론 이런 교육과정이나 워크샵은 매우 어렵습니다.

팀장이 하루종일 또는 길게는 2~3일 자리를 비우기가 매우 어렵기 때문입니다.

또한 각 관련된 팀의 팀장님들을 다 모으는 것도 힘듭니다.

왠만하면 며칠동안 모아놓고 실시하고 싶지만 여의치 않다면, 오전이나 오후타임을 이용하여 3~4시간 실시하는 것도 좋을 것 같습다.

물론 명확한 주제와 목표가 있어야겠습니다.


교육의 효과는 지표 Pool뿐만 아니라 전사, 단위조직의 전략체계를 도출하고, 팀원 직무분장, 계층별 핵심직무를 상세 기술하여 성과기반 역량모델링과 교육체계도 도출할 수 있습니다.



성과체계, 성과 Pool 개발은 매우 어렵습니다. 이 부분은 매년 진행해야 합니다.

사업의 환경은 계속적으로 변화하고 있고, 기업 내부적으로도 계속적인 개선이 이루어져야 하기 때문입니다.

성과지표는 정량과 정성지표로 구분할 수 있습니다.


정량지표는 측정단위가 명확하고 어느 시점에 측정을 하여도 불변하는 정보를 제공합니다.

측정도 용이하고 객관적입니다.


반면에 정성지표는 만족도, 진척율, 이해도 같은 다소 애매한 지표입니다.

또한 조사대상, 방법, 범위와 시점 등이 달라질 때마다 측정되는 값이 달라집니다.

객관화가 되기 어려운 점이 있다는 약점을 가지고 있습니다.




그래도 성과관리 모형 중에서 로직모델을 적용하면, 지표의 종류 구분과 품질 판단에 매우 용이합니다.

로직모델의 원리는 어떤 일이든지 '투입(Input) → 과정(Process) → 산출(Output) → 결과(Outcome)'의 단계를 거친다는 원리입니다.

산출의 효과성을 강조한 방법입니다.


기업에서 어떤 일을 할때, 예산, 인력, 시간 등을 투입을 하게 되는데, 그 결과로 어떤 산출물이 도출이 될 것입니다.

이런 식으로 일이 이루어지는 단계별로 도출될 성과를 잘 관리하면 목적한 바를 이룰 수 있다는 것이 로직모델일 것입니다.

각 단계별로 이루어져야 할 것들이 제대로 이루어졌는지를 측정하는 지표를 성과지표라고 볼 수 있습니다.





각 단계별로 소개를 해보겠습니다.


투입(Input) 지표직무에 투입된 여러 자원과 인력을 나타냅니다.

직무추진 시, 효율성이나 생산성 판단이 중요한 경우에 사용되며 경제성을 우선 시 합니다.

예를 들어 다른 품질에 영향이 없는 한 비용을 줄인다는 개념입니다.

성과지표로 투입지표가 사용되는 경우는 주로 비용 효율성 또는 단위 비용을 고려해야할 때 입니다.

특히 거액의 예산 집행 시, 진행 과정 상의 문제점을 발견하는데 도움이 됩니다.


과정(Process)지표활동(Activity) 지표라고도 부를 수 있는데, 이는 직무 진행 과정과 연관되기 때문입니다.

직무 수행과정과 양과 질을 측정하고, 일의 진도 등 직무수행에 대한 중간 점검을 하는데 도움이 됩니다.

도달 정도 또는 단계, 공정률, 진척도 등이 이에 해당합니다.


그러나 과정지표 중에서 일부 지표는 직접적으로 성과지표로 활용되기에는 어려움이 있어보입니다.

교육건수 같은 것입니다. 교육을 하는 이유는 성과를 내기 위함입니다.

교육건수는 하는 것은 과정지표일 수는 있지만, 성과지표로 적용하는데는 어려움있습니다.

교육을 진행하고 나서 효과성을 측정하는 것은 매우 어려움으로 인해 단순한 교육건수를 성과지표로 사용하기에는 부족한 점이 있습니다.

그냥 참고자료일 뿐 일 것입니다. 

그래서 실제로 교육을 받고 나서 현업에 적용하는 단계가 중요하므로, 교육의 경우 만족도 평가를 성과지표로 사용하는 경우가 많습니다.



산출(Output)지표직무를 완료하여 도출된 단순한 결과물(양과 질)을 측정합니다.

산출물 자체를 측정하는 것이므로 측정에 용이하고 객관적이 있습니다.

또한 다른 지표보다 명확한 목표를 제공하는 장점이 있습니다.

물론 산출지표만으로 궁극적인 성과를 확인할 수가 없습니다.

단순한 일은 여기서 끝날 수 있지만, 파급 효과는 산출물 활용 다음 단계에서 도출되는 경우가 많습니다.

따라서 산출지표로 자신의 일을 측정하는 것은 중요하되, 핵심성과지표는 효과성을 지향하는 산출지표를 선택하여야 하는 경우가 많을 것입니다.



결과(Outcome) 지표일을 통해서 나타난 고객, 경제, 환경의 변화를 측정하는 것입니다.

산출지표는 단순한 업무처리 과정을 통해 나타난 결과물만 나타난다면, 결과지표는 고객과 수혜자에게 직접적으로 연결되어 있습니다.

또한 산출지표와 결과지표 사이에는 논리적인 연관관계가 있어야 합니다.

예를 들면, 교육을 받은 학습자 수가 산출지표라면, 학습자 중에서 학습내용을 직무수행에 실제활용을 하고 그것을 통해 결과를 내는 사람은 결과지표가 되기 때문입니다.

물론 논리관계를 찾기 힘들 수 있지만, 반드시 찾아야하는 것이 회사의 과제일 것입니다.

또한 결과지표는 시간에 따라 초기결과, 중기결과, 장기결과 지표로도 나눌 수 있다는 점을 참고하시길 바랍니다.


<그림 : 산출(Output)지표와 결과(Outcomes)지표 예시>



성과지표는 그 성질에 따라도 세 가지 정도로 나누어집니다.


효율성 지표는 양적 측면이 강합니다. 산출물에 기초하여 일의 결과를 파악하는 것이기 때문입니다.

투입 대비 산출 또는 성과를 의미합니다.

'단위 비용이나 인력당 산출물의 규모' 또는 '단위 산출물 당 소요자원 규모'를 측정합니다.

지표로는 단위인력, 단위노동시간 또는 단위 비용당 산출물 등이 많이 사용됩니다.


경제성 지표는 구매액과 투입물 사이의 관계로 보면, 입물을 싸게 구입했거나 동일 금액에 더 많은 투입물을 구입한다면 경제성이 높다고 판단할 수 있습니다.

여기에는 품질 등의 기본 조건을 충족을 시켜야만하는 전제조건이 깔려있습니다.

효율성 지표와도 비슷한 맥락을 가지고 있습니다.


효과성 지표질적측면을 뜻합니다.

결과지표와도 혼용되어 사용되며, 조직 활동을 통해 당초 의도한 목적을 성취한 정도를 나타냅니다.




성과지표를 종류별로 구분하였지만, 기본적인 것은 변하지 않습니다. 바로 효과성으로 귀결 됩니다.

어차피 적은 투입물로 최고의 결과를 도출하는 것이 성과를 측정하는 기본적인 사항입니다.


개인적 생각으로 말씀드리면, 성과관리를 표현할 때 효과성을 제외하고는 나머지는 그냥 말장난에 속한다고 생각합니다.

기업활동의 결과물은 매출과 이익으로 표현됩니다. 그 결과물을 내기 위해 많은 인력과 자원이 투입이 됩니다.

그 과정에서 많은 프로세스를 거치지고 각 프로세스별로 각각의 부서에서 활동을 하고 있습니다.

어떤 부서에게는 결과이지만, 또 다른 부서에서는 그 결과물을 업무에 투입하므로 과정이라고 할 수도 있습니다.


이렇게 말씀드리면 복잡할 수 있지만, 전체적인 기업 로직모델 내에 부서별 로직모델이 또 존재한 다는 점입니다.

그냥 로직모델이 끊임없이 돌아가고 모여가면서 기업이 구성된다고 단순하게 이해하시면 좋을 것 같습니다.

각 과정에서 나오는 결과물(효과)을 가지고 성과관리를 진행합니다.




다음에는 조금 더 심화과정으로 지표개발을 어떻게 해야하는지 알아보도록 하겠습니다.

핵심성과지표(KPI)를 심의를 하는 방법은 여러가지가 있다.

지표를 수립할 때에는 효과성을 기준으로 진행을 하면 된다는 것을 이전글에서 이야기하였다.



이전글 : 2018/07/17 - [I'm specialist/경영기획자] - [MBO,BSC,KPI] KPI는 효과를 측정한다.

 


그런데 심의하는 입장에서는 어떤 기준으로 지표를 심의할 것인가.

이런 이야기를 하는 이유는, 심의하는 당사자가 지표를 심의하는 대상 및 조직의 전문가가 아닐 수도 있기 때문이다.

그러나 지표를 심의하는 기준은 존재한다.




이번에 이야기할 내용은 이론적이기도 하지만, 실제 심의를 할때 고려해야할 것들이다.

나 또한 해당 내용을 정리해놓고, 지표 심의 전에 숙지하고 들어가거나 사전에 검토할 때 본 기준을 적용한다.





'지표가 적정하게 수립이 되었는지 살펴봐야 한다'


이 부분은 지표의 효과성을 중심으로 살펴보게 된다.


전략목표나 비전달성에 기여한 일의 효과나 결과를 측정하는가?

실무적으로는 비전과 사업계획 수립 시 도출한 전략과제와 지표가 일치하는지를 유심히 살펴보아야 한다.

가장 기초적인 부분으로 전략과제와 지표가 일치하지 않으면 바로 수정요청을 해야한다.


SMART 원리에 따라 수립된 지표인가?

Specific(구체적), Measurable(측정가능), Attainable(달성가능), Realistic(현실적), Time based(시간적 제한)의

이니셜을 따서 지은 것이다.

이 것은 단순 지표 수립 뿐만 아니라 목표설정 시에도 적용된다.

단어만 보아도 어느 정도 이해는 하겠지만, 자세한 설명은 기회가 될 때 하려고 한다. 

KPI라면 반드시 고려해야할 부분이다.


성과책임이 해당 조직에 명확히 귀속되는가?

당연한 부분이겠지만, 해당 조직의 성과지표와 책임소재는 명확히 정의되어야 한다.


각 성과지표 간 중복과 누락은 없는가?

이 부분이 제대로 이루어질려면 사실 직무 R&R과도 연관이 되기 때문에, 여기서는 고려사항으로 참고만 하자.





'상하위 조직과의 연계성 (Cascading)을 고려해야 한다'


전략집중형조직(SFO : Strategy focused organization)에도 중요하겠지만, 상하위 조직 간의 지표 연계는 당연하다.



 이전글 : 2018/07/12 - [I'm specialist/경영기획자] - [MBO,BSC,KPI] 성과관리의 트랜드와 성과관리 체계



이와 관련된 체크사항에 대해 몇가지 살펴보자.


'다양한 단위 사업 또는 핵심직무 활동 결과의 총합을 측정할 수 있는가?'

본부 KPI 지표 내 목표 총합이 회사의 KPI 목표 총합으로 나타내야 하는 부분이다.

쉽게 말하면 회사 내 영업본부가 3개가 있고, 회사 매출 목표가 300억 이라면, 

A본부 100억, B본부 50억, C본부 150억으로 나타나야 한다.


그리고 당연하겠지만, '회사별, 직무별로 적정한 범위로 설정되어 있는지'와, 

'회사-본부-팀-개인 간 재무/전략지표가 연계되어 있는지'도 체크해야할 요소이다.





'목표의 난이도에 대해서도 반드시 체크해야 한다'


이 부분의 기준은 사업계획 수립 시에도 설정을 하게 되지만, 사업계획 수립 시점과 목표 수립 시점과의

Gap도 함께 고려해야 한다.

사업환경은 언제나 생물처럼 바뀔 수 있다.


일단 사업계획을 기준으로 목표가 설정되어 있는지 살펴본다.


그리고 '효율성 관점에서 지표 목표를 판단할 때, 난이도가 있는지 판단한다.'

사실 이 부분을 어떻게 판단하냐고 물어볼 수도 있겠지만 이 부분도 간단히 해결할 수 있다.

자원투입과 산출 개념으로 판단하면 된다. 

전년과 동일한 자원을 투입하는 것을 기준으로 목표치를 상승시켰는지를 판단해야 한다.


마지막으로 '난이도에 비해 가중치가 높거나 낮게 설정된 것이 아닌가?'를 고려해야 한다.

생각보다 간과할 수 있는 문제이다.

난이도는 낮은데 가중치가 높은 경우는 종종 보인다.

회사마다 상황은 다르니깐, 어떤 경우가 있는지는 실무를 통해 경험해보아야 할 것이다.




끝으로 KPI를 심의하고 Review 보고를 한 예시자료를 첨부하고자 한다.

일단 한페이지로 간단하게 정리하였는데, 조직마다 중점으로 설정하는 KPI는 다르므로 참고만 하였으면 한다.





회사 내에서 KPI를 심의할 일이 생긴다면, 내 글이 도움이 되기를 기원한다 ^^





'성과관리는 측정을 전제로 한다'


성과관리에서 정의하는 일을 단계별로 풀어보자.

일은 '향상의지 발동 → 발생원인 발견 → 해결 대안 도출(계획 수립) → 일 처리 프로세스 설정

      → 가시적, 비가시적 산출물 도출 → 일의 궁극적인 효과 발생(산출물의 활용) 단계로 구성된다.


각각의 단계에서 일의 이루어진 정도를 성과라고 한다.

성과관리란 계획에서 최종 결과까지의 일 처리와 각 단계에서 산출되는 성과의 양과 질을 의도하는 

수준에 도달시키는 일련의 과정을 관리하는 길이다.


이 관리는 것은 측정을 전제로 한다.

몇건을 기획하고, 몇건을 승인되고, 얼마를 투자했고, 몇시간을 일했고, 몇명의 고객을 만났고, 

매출은 얼마나 발생을 시켰다는 것처럼, 일을 하는 중간에 산출물(성과)이 도출되게 되는다,

이 들 각각의 성과는 양이나 품질을 측정할 수 있다.


이런 식으로 성과가 이루어진 정도를 측정하는 기준을 성과지표(PI : Performance Indicator)라고 한다.

기획했던 일의 잘되고 안 됨은 이러한 PI를 모두 측정해봐야 알 수 있을 것인지는 의문이다.

물론 정확한 성과측정을 원한다면 다 측정하는 것이 맞다.

그러나 현실적으로 측정하는데 투입되는 비용과 효과에 대해서는 의문스럽다.





'PI(성과지표) 중에서도 Key가 되는 것이 KPI 이다.'


그 많은 성과지표 중 무엇을 측정하면 다른 모든 지펴를 측정한 것과 같은 효력을 발휘할 수 있을까?

이 대답을 줄 수 있는 지표가 바로 핵심성과지표인 KPI(Key Performance Indicator) 이다.

성과의 여부 또는 정도를 측정하는 다양한 PI(성과지표) 중에서도 핵심(Key)라는 말이다.


KPI는 어떻게 찾을 수 있을까?

어느 조직(특히 기업)에 가던지 간에 KPI라는 말은 쉽게 사용하지만, 올바른 KPI를 선정하기는 쉽지 않다.

솔직히 나도 경영기획(전략기획) 업무를 하고 있지만, KPI를 선정하고 심사할 때 항상 어려운 점을 느낀다.


예전에 썼던 글에서도 말을 하였듯이, 나는 KPI 지표를 심의를 할때 항상 하는 질문이 있다.

'이 업무를 진행하여 회사(조직)이 좋아지는 것이 무엇인가' (이전 글 참고)


 

   이전 글 : 2018/07/11 - [I'm specialist/경영기획자] - [MBO,BSC,KPI] 성과관리란 무엇이고 왜 하는 것일까?



이 말은 KPI를 선정할 때 중요한 것이 무엇인지 말해준다.





'KPI는 효과를 측정하는 것이다'


예를 들어, 영업사원이 영업을 준비하고 고객발굴 전화를 하며, 방문하고 상품을 소개하는 데에 

얼마나 열심히 하는가에 대해서, 조직에서는 그다지 큰 관심을 두지 않는다.

영업사원은 당연히 영업활동을 해야하는 것이다.


그렇다면 조직의 관심사는 무엇일까? 수익의 창출과 고객의 확대이다.

이 것이 영업의 본질적인 목적이며 영업사원은 이 기대에 부응해야 한다.

따라서 영업사원의 수많은 성과지표(DM 발송, 고객방문건수, 회의 참석시간 등) 중에서 

핵심적인 두가지 즉, '향상된 매출이익'과 '확보된 고객 수'가 핵심성과지표(KPI)가 된다.



※ 그림1. KPI 도출 과정 (이 회사에 대해 잘 알지 못할 때 만든 문서다보니, 그냥 도출 과정만 참고하길 바랍니다) 



몇번을 말하지만, '이 업무를 진행하여 회사(조직)이 좋아지는 것은 무엇인가'를 항상 염두해두어야 한다.

이 말을 다른 말로 바꾸면, '이 일은 왜 필요한가?', '이 일의 효과는 무엇인가?', 

'이 일의 수혜자/고객은 누구이며 고객의 효용 또는 가치는 무엇인가'라는 말과도 바꿀 수 있다.



※ 그림2. 상하위 조직과의 KPI 연계 사례



현업에서 일하다보면 KPI로 수립되는 것이 효과성 보다는 PI 수준인 것들이 많다.

예를 들어 연구소의 경우 '신규과제 제안건수'라는 KPI 수립을 하는 경우가 있는데, 

잘 분석해보면, 그 신규과제가 어떤 신규과제인지 명확한 정의가 없다.

과제도 등급(단순개선, 없는 것을 개발하는지 등등)이 있으므로 단순히 신규과제를 등록하는 것은

KPI로서는 의미가 크게 없다.

그 과제를 하여 어떠한 효과를 창출할 수 있는 지가 중요하다.


그렇다고 당장의 매출과 연결된 과제만 선정할 수는 없다.

그렇게 되면 회사의 미래먹거리를 위한 새로운 연구를 진행할 수가 없기 때문이다.

차라리 신규과제 등록보다는 등록된 과제를 과제 일정에 맞게 개발하는 일정 준수율이 더 알맞은 지표일 수도 있다.

(물론 회사/조직 마다 중요도는 다를 수 있다)





'KPI는 PI를 조합하여 만들 수도 있다.'


TM 사원의 경우 전화응대 건수를 KPI로 설정한다고 가정해 보자.

이 경우 TM 사원은 전화 응대의 품질은 고려할 필요가 없게 된다.

건수만 채우면 되기 때문에 빠른 통화시간만 중요해진다.


반대로 전화 친절도만을 KPI로 설정한다면 어떻게 될까?

친절도 조사는 통화 이력이 있는 고객이 모집단이므로 거기에만 집중을 하게된다.

전화 콜이 밀리기 시작하고 고객 불만은 점점 고조될 것이다.


만약 두 지표를 함께 사용한다면 어떻게 될 것인가?

TM 사원은 빠른 전화 응대는 물론 품질도 제고해야 한다.


KPI가 적을 수록 좋겠으나, 한 개의 지표로 올바른 일 처리 방향을 수립할 수 없다면,

지표(PI)를 병행하여 사용하면 된다.


PI가 개별적으로 KPI로 선정하기에 무리가 있지만 '2~3가지의 성과지표가 모여 성과의 양과 품질을

동시에 측정'해 주게 되면 KPI로서 효력이 발생한다.


따라서, PI의 조합으로 KPI 효과를 창출하는 방법을 찾고 이를 활용하는 것이 더 현명할 수도 있다.

사실 나도 현업에서 이 방법을 많이 사용한다.





KPI를 설정할 때에는 항상 고민해야한다.

매년하는 일이지만 어려운 점이 많다.

업무의 집중도가 향상되면 그만큼 성과가 날 수 있는 가능성이 높아진다.


일을 하면서 항상 고민하자!





경영기획과 전략기획의 차이는 무엇인가?


내 글의 타이틀을 보면 경영기획자라고 하는 것을 볼 수 있다.

회사를 다니다보면, 경영기획팀, 전략기획팀, 경영관리팀, 마케팅기획팀 등등 기획과 관련된 일들이 참 많다.


나도 그냥 기획팀도 있었고, 전략기획팀도 있었고, 경영관리팀도 있었고, 경영기획팀도 있었다.

사실 회사에서 기획팀을 어떤 식으로 정의하느냐에 따라서 이름은 계속적으로 바뀐다.


내가 말하는 것이 정답은 아니지만, 일반적으로 인식하고 있는 경영기획과 전략기획에 대한 것을 소개를 하고자 한다.





'경영기획은 '과거 & 현재'에 초점을 두고 현재의 상태에 대한 관리를 하는 업무이다.'


이러한 업무들을 관리회계라고 부르는 경우가 많다. 

기획이라는 말 속에 전략을 짜고 계획을 짜는 업무를 생각할 수 있지만 이 것 외에도 

과거, 현재의 재정상태를 살펴서 각 사업에 대한 평가를 통해 내년도 계획 수립 및 각 사업의 존폐 여부를 판단한다.


경영기획 주요 업무는 크게 사업계획 수립과 실적 관리 및 평가로 나누어 진다.

매년 말에 회사들은 사업 계획을 수립하게 된다. 

이에 내년에는 각 팀 또는 각 부문 별로 얼마의 성과를 거두겠다 이런 계획을 짜게 되는 것이다.

사업계획 수립 이후, 금년도 각 팀 실적에 대해서 각 팀에 자료를 요청하고 이를 취합/분석하여 

각 실적에 따라서 각 팀 및 각 부문 평가를 하게 됩니다. 

이 평가 결과에 대해서 연봉, 인센티브에 반영되기도 한다.



경영기획을 하려면 데이터를 잘다루고, 데이터를 바탕으로 분석을 해야하므로 분석 능력이 매우 중요하며,

관리를 하기 위해서는 여러 부서와의 커뮤니케이션도 필요하다(전략기획도 마찬가지이다).





'전략기획은 '미래'에 초점을 맞춘다'

새로운 사업 분야로 진출 시 그 분야에 대해서 새로운 비즈니스 모델과 함께 

전략을 짜게 되는데 이를 전략 기획이라고 생각하면 된다.

세부적인 것보다는 큰 그림에서 계획을 짜고 세부적인 것은 각 팀의 특성에 맞게 할당되어 

세부적 계획을 세우게 된다.


전략기획의 주요 업무로는 신규사업 검토와 전략수립이 있다.


신규 사업을 진출하기 위해서는 이 사업에 타당한지 아닌지 검토를 해야한다. 

검토는 대충 임원진들이 판단하는 것이 아니라 이 의사결정을 위한 많은 Back data들이 

필요하게 된다. 

이에 대한 전반적으로 기획하고 도출해내게 되는데, 실제 전략기획을 하는 사람들이 데이터가 

약한 사람들이 많기 때문에, 경영기획팀과 공조하여 일을 처리하는 경우가 많다.


또한 새로운 사업에 진출하기 위해서는 여러가지 전략을 세우게 된다.

고객부터 마케팅, 그 외에 스케쥴 코스트 적인 요소들까지 전반적인 전략을 수립하게 된다.

전략기획을 담당하는 직원들이 경영기획업무와 마케팅 등의 전반적인 업무에 소양이 없다면,

전략기획 업무는 사상 누각이 될 가능성이 많다.

(사실 전략기획 담당직원들이 빈껍데기 업무만 하고 있는 경우를 많이 보게된다).





'실제 현업에서는 경영기획과 전략기획은 혼재되어 있다.'


이건 내 경험이다보니, 맞는 말이다고만 할 수는 없다.

나는 경영기획팀과 전략기획팀에 있을 때에도 비전을 수립하고, 중장기 전략을 수립하고, 

사업계획을 수립하고, 예산관리, 성과관리, 투자검토, 비즈니스 모델 검토 등등의 업무를 다 했었다.


경영기획과 전략기획은 그냥 업무적으로 나누는 기준일 뿐 절대적이지는 않다는 것이다.

소속된 부서가 경영기획이든 전략기획이든 경영관리든 그냥 기획이든지 간에,

회사 전체의 전략방향에 따라 기획업무는 바뀌게 된다.


내가 경영기획자라고 스스로 말하고 다니는 이유는, 전략기획 업무를 하더라도, 

결국은 경영기획 업무를 바탕으로 하기 때문에 경영기획을 한다고 하는 것이다.


결국 경영기획을 한 사람은 전략기획을 하기가 그렇게 어렵지 않기 때문이다.

그러나 경영기획을 해본 사람이 데이터를 못다루고, 성과관리를 해보지 않고, 

여러 부서와 시너지를 내어본 경험(PI 등) 등을 해보지 못하였다면 그것도 문제이긴 하다.


대기업을 경우 경영기획과 전략기획을 분리하여 운영하는 경우가 많고, 중소/중견 기업의 경우 

함께 운영하는 경우를 많이 보게 되는데, 업무의 중심이 조금 다를 뿐 비슷한 점이 많다.


실제 경영기획은 독립적으로 운영이 가능하나, 전략기획은 일반적으로 경영기획과 함께 하지 않으면 

운영이 불가능한 부분이 많다.

나는 그래서 전략기획 업무부터 하지 않고, 경영기획 업무부터 진행하고 나서 전략기획 업무를 

진행하기를 권고하는 편이다.

사실 그렇게 해야한다. 전략기획 업무부터 하게되면 몇년이 지나면 허무해진다(다 그렇다는 건 아니다).



업무를 양쪽 모두 해본 나로서는 경영기획에 손을 들어주고 싶다.

내가 생각하는 기획은, 단순히 Plan만 하는 것이 아닌 Operation까지 염두해야한다고 생각한다.

Operation을 생각하지 않은 기획안은 그냥 쓰레기로 본다.

당연한 것이지만, 많은 기획자 분들이 운영을 생각하지 않고 기획안을 만드는 것을 많이 본다.

정말 한심하다.



이 글을 읽는 분들은 그런 분들이 안계셨으면 하는 바램이고, 앞으로 기획을 하고 싶은 분들도,

Plan+Operation을 함께 할 수 있는 역량을 만들었으면 한다.





PS) 이 글을 읽는 분들께 부탁드리고 싶은 것이 있습니다.

     독자 분들이 느끼기에 전문지식이 부족해 보일 수도 있습니다.

     저의 경우 실무를 바탕으로 경영기획 관련 지식을 습득하였고,

     그 경험담을 바탕으로 적은 포스팅이기 때문에 잘못 알고 있는 것이 많을 수 있습니다.

     적극적인 댓글로 오류를 잡아주시고, 궁금하신 점에 대해서도 문의 주시길 바랍니다.

     독자 여러분들을 저의 멘토로 생각하겠습니다. ^^.

삼성중앙역 수제버거맛집, 브루클린더버거조인트 삼성점

오늘은 회사주변에 있는 맛집 중에서도 수제버거맛집으로 유명한 브루클린더버거조인트 삼성점에 다녀왔습니다. 브루클린버거는 이미 가로수길, 광화문 등 여러 지점이 있는데, 삼성중앙역 부근의 골목에 자리잡고 있다는 것이 신기하네요. ..

나는자연인이다레전드, 57회 자연인 정진화 - 개구리된장찌개

나는자연인이다 84회 베테랑 산지기 정진화 편을 소개합니다. 말벌아저씨와 마찬가지로 나는자연인이다레전드 편이기도 합니다. 자연인 정진화 씨가 산속에 살게된지는 2014년 기준으로 약 25년이 되었는데, 4년이 지난 2018년인..

[전략기획] 기능별 전략 - 마케팅전략 - CRM 전략(고객관계관리)

1. 고객관계관리(CRM : Customer Relationship Management) 고객관계관리(CRM)이란 고객과 관련된 기업의 내외부 자료를 분석, 통합하여 고객 특성에 기초한 마케팅 활동을 계획하고, 지원하며, 평가..

+ Recent posts

티스토리 툴바