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'성과관리를 포함한 모든 업무의 가장 큰 적은 하던 그대로 이다.'


조직은 전사 → 부문 → 본부 → 팀 → 개인으로 계층을 이룹니다.

물론 회사마다 차이는 있습니다.

그리고 각 계층별 수준에 맞는 성과체계를 가지고 주어진 업무를 수행하게 됩니다.

이때 각 계층이 수행하는 임무는 상위 조직의 핵심업무와 연계되어 있습니다.


즉, 전사 성과체계 중 실제 수행 행동인 핵심직무는 부문으로, 부문은 본부로, 본부는 팀으로 분장되며, 

팀 성과체계의 핵심직무는 각 팀원에게 분장됩니다.

또한 팀원은 자신의 성과체계를 작성한 후 한 해의 업무를 월, 주, 일, 시간 단위로 스스로 분장하여 수행하게 됩니다.


원래 팀장이 팀원에게 핵심직무를 분장할때에는 상위조직의 핵심직무를 분장 받아서 팀 성과체계를

백지상태에서 개발하여 팀원에게 핵심직무를 분장해야 합니다.

그러나 이 부분이 현실상 쉽지는 않다는 것을 잘 알고 있을 것으로 보입니다.

많은 경우 팀 성과체계를 개발하지 않고, 전년도에 했던 일을 중심으로 팀원의 담당업무를 그대로 지속하는 경우가 많습니다.

그러다 보니 직무는 하던대로 하면서 새로운 목표치만 설정하여 분장하는 것이 일반적입니다.


이렇게 되면 팀원들도 전년도에 하던 일을 그대로 하는 것이라고 생각하기 때문에 전년도 업무를 바탕으로,

연간 업무계획을 수립하는 것이 일반적입니다.


원래대로 한다고 하면 상위조직의 요구 수준 이상을 달성하기 위해서는 어떤 전략과 전술을 펼쳐야 할지를 

백지상태에서 새롭게 설계해야 합니다. 

그렇게 해야만 개인 업무 수준에서 필요한 혁신이 이루어져 전년도의 자신과 당해 년도의 자신이 경쟁할

수 있게 됩니다.


글과는 다른 내용 일 수 있지만, 전년도의 업무를 답습하여 연간 업무계획을 수립하게 된다고 가정해보겠습니다.

경험상 이런 상황에서 2~3년 일하다보면 매너리즘에 빠져 이직을 하는 경우가 많습니다.

실제로 퇴사자를 면담해보면 가장 많이 듣는 말이, 회사에서 배울게 없다는 것 입니다. 

매년 똑같은 일을 업데이트 하는 수준으로 일을 하다보니, 자기가 무엇을 하는지 모르겠고, 

이제는 익숙해져서 더 이상 회사에서 배울게 없다는 것 입니다.

이러면서 나갈때는 연봉이 적다느니 복리후생이 안좋다느니 하는 퇴사사유를 이야기합니다.

(실제 퇴사자와 이야기하면서 정리한 내용이다. 형식적 면담이 아닌 실제 내용입니다)




'Cascading은 성과관리의 전제조건이다'


캐스케이딩(Cascading)은 계단형 폭포의 물이 아래로 흘러 내려가는 모습을 의미합니다. 

이는 성과관리에서는 상위의 핵심업무가 하위로 물이 흘러내리듯 각 단계별로 분배되어지는 상태를 가르킵니다.





캐스케이딩(Cascading)이 없으면, 각 계층은 지향점을 상실하여 서로 다른 방향을 일을 하게 됩니다.

실제 조직의 비효율은 여기서 발생되는 경우가 많습니다.


  "경영기획 업무를 하면서 매번 고민하는 것이 이 부분이고,

   이런 비효율을 해결하는 것이, 프로세스 개선(PI: Process Innovation) 업무이기도 합니다.

   경영기획 담당자를 뽑을 때, 가장 중요한 능력 중에 하나가 커뮤니케이션 능력이라고 말하는 

   회사들도 많은 것이 이런 이유입니다. 비효율을 해결하기 위해 부서 간 조율을 담당해야 하기 때문입니다."


앞서 성과관리의 전개 흐름은 성과향상을 위한 구체적이고 합리적인 생각의 틀(thinking frame)이라고 했습니다.

전사 성과체계는 전 조직이 직면한 문제를 해결하기 위해 생각의 틀에 따른 해결 방법을 펼쳐 놓은 것입니다.


전사에서 개인까지 같은 사고 틀로 생각하고 실행하는 회사, 조직은 아주 이상적입니다.

(물론 그 방향성과 핵심직무가 잘 설정될 때를 전제로 말하는 것입니다)

좋은 점은 수직적, 수평적인 커뮤니케이션 효율, 개인부터 전사까지 성과 파이프라인이 명확하다는 것입니다.


물론 실무현장에서 이렇게 하기에는 불편한 점이 많습니다.

시스템으로 뒷받침을 해야하는데, 이런건 조금 복잡한 내용이 많다보니, 글로 표현하기 어려운 점이 많긴 합니다.

이게 다 잘되면 모든 회사들이 체계적으로 잘 돌아간다는 말인데, 생각보다 매우 복잡합니다.

여튼 전사적인 노력이 필요하고, 특히 CEO의 의지가 매우 중요하다는 건 확실히 이야기할 수 있습니다.


예를 들어, 회의를 진행할 때, 회의를 주재하거나 진행하는 분이 회의의 목적과 원칙을 명확히 이야기하고, 

어떤 결과물을 도출을 해야하고, 회의 중 어떤 행동을 해야하는지 명확하게 하여 설명하고 실행합니다..

또한, 팀장이나 선임자는 팀원이나 후임자를 업무지시 또는 지도/코칭할 때, '업무의 필요성과 원칙 준수,

업무의 결과물, 행동' 등을 명확하게 이야기한다면 해결될 문제입니다.

회사(조직) 생활을 하다보면, 이러한 것을 실행하기는 매우 어렵습니다.

의지도 있어야하고, 조직 문화 등등으로 적용되어야 됩니다.


솔직히 말하면, 성과관리 시스템 도입은, 제도 구축 이전에 전 구성원이 자신의 업무를 추진할때,

'나의 성과는 팀장이나 그 상위조직에 어떤 효과로 기여할 것인가?'와 

오늘 하는 일이 단기,장기적으로 어떤 효과를 창출할 것인가?를 항상 염두해 두고 연습시켜야 합니다.

한마디로 내가 하는 업무를 열심히 하면 무엇이 좋아질 것인지 염두하라는 말도 됩니다.

(항상 이거 해서 뭐가 좋아지는데?를 염두해 두라는 이야기입니다))


실무 현장에서는 Cascading도 그렇고 성과지표 설정에 대한 것도 그렇고, 수립할때는 매우 어렵기도 하고,

사업 부문별로 치열하게 다투기도 합니다.

실제로 심의하다가 못하겠다고 회의실에서 뛰쳐나가는 분들도 많이 보았습니다.

그래도 의지를 가지고 진행해야 합니다.

회사를 위해서도 개인의 발전을 위해서도 매우 중요하기 때문입니다.



'성과관리는 어떻게 시작되고 흘러왔을까' 


성과관리의 역사는 인류의 역사와도 같을 것으로 생각됩니다.

그때도 조직이 운영되었을 것이니깐, 성과를 관리하고 보상도 하고 그렇게 조직을 운영하였을 것 입니다.

그러나 성과관리가 조직의 경영관리 도구로 활용된 것은 채 100년도 되지 않습니다.

회사마다 제도를 시행하고, 교육도 하기도 하지만 성과관리 무용론까지 등장하는 것을 보면,

아직까지 조직에서의 성과관리가 구성원들까지 체감할 정도의 변화나 개선이 보이지 않는 것으로 보이지 않습니다.


여기서는 성과관리가 어떻게 이루어져왔고, 어떤 방식으로 적용이 되었는지 간단하게 살펴보고자 합니다.




'성과관리에도 트랜드가 있다'


성과관리의 트랜드를 살펴보려고 합니다.

패션, 소비에도 트랜드가 있듯이 성과관리도 트랜드가 있습니다. 


성과관리라고 하면 가장 먼저 떠오르는 단어는 KPI일 것 입니다. 

key performance indicator 또는 key performance index의 약자로, 핵심 성과지표라고 부릅니다

사실 KPI라는 것은 지표일 뿐, 더욱 중요한 것은 KPI가 도출되는 과정일 것입니다.


성과관리는 조직이 생겨나고부터는 계속적으로 실시하였을 것입니다.

MBO라는 말을 들어봤을 것입니다.

피터드러커라는 학자가 자신의 저서 [경영의 실제]에서 주장한 개념으로 1960년대를 거쳐 체계화 되었습니다.

경영학이 생겨나고 나서 만들어진 성과관리의 개념으로 Management by object로 목표관리라는 말로도 표현됩니다.


MBO를 운영하기 위해서는 목표를 명확하게 설정하고 실행전략을 수립 및 추진해야 합니다,

이러한 MBO의 치명적인 단점은 종업원(직원)들이 목표달성만을 위해서 활동을 하게 되면서

서비스질 개선 부족이나 직원간의 경쟁심과 적대의식 조장이 벌어질 수 있다는 문제점 때문에,

다른 평가 Tool과 혼용하여 사용되고 있습니다.

내가 일했던 회사에서는 직원 개인평가 시에 일부 사용을 했었습니다.


이러한 MBO의 문제점으로 인해, BSC 관점이 도입이 되었습니다.

BSC는 Balance scored card의 앞글자를 따서 만든 개념으로 균형성과지표라고 부릅니다.

하버드 경영대학원 KaplanKPMG Norton 공동 프로젝트인,

“Measuring Performance In The Organization Of The Future, 1992”에 나와있는 개념으로,

현재에도 꾸준히 사용되고 있는 상황입니다.


이 BSC도 여러 과정을 거쳐 발전을 하게 되었는데,

1세대는 '성장-내부프로세스-고객-재무'의 네가지 관점에서 성과지표를 도출하여 성과를 관리하는

            성과관리 시스템입니다(단기적 성격인 재무적 목표가치, 장기적 목표가치 간의 조화 추구).

2세대는 1세대의 네가지 관점에 전략지도 기법(Logic tree)을 도입하여, 성과목표(CSF) 간의 

           인과관계를 검증하는 성과관리 시스템으로 발전하였습니다.

현재(3세대)에는 조직과 모든 자원과 활동이 전략에 정렬(조직간 Cascading)하는 

           전략집중형 조직(SFO)로 발전하였습니다.

  ※ CSF - Critical Success Factor,     SFO - Strategy Focused Organization



'성과관리의 절차와 체계는 어떻게 이루어지는가'

성과관리의 절차는 Plan(계획)-Do(실행)-See(feedback)의 3단계로 이루어져 있습니다.

성과관리 체계(성과지표가 도출되는 과정)는 이 중에서도 Plan(계획)과 연관된 부분이 많습니다.

그 이유는 성과관리는 실무적으로 비전, 중장기, 사업계획을 수립하면서 전략도출, 성과목표(CSF),

성과지표(KPI), 목표 등이 도출되기 때문입니다.


성과체계의 전개(성과지표가 도출되는 과정)는 다음의 그림과 같이 이루어집니다.




상기의 일련의 과정을 통해 성과관리가 이루어지게 됩니다.

경영기획/관리의 일련의 과정은 성과관리를 통해 이루어지게 됩니다.

경영기획에 대한 글 중 성과관리에 대해서 가장 먼저 적게된 것도 성과관리 진행하는 일련의 과정들이,

경영기획에서 수행하는 업무의 과정과 동일하기 때문입니다.



향후 포스팅은 성과관리와 관련된 상세내용과 경영기획 업무의 여러축들을

하나하나를 자세히 다뤄볼 생각입니다.


‘성과관리란 무엇인가’

 


성과관리에 대한 정의는 여러 가지가 있으나그래도 조금 간단하게 정리를 해보겠습니다.

성과관리란 ‘일의 발생원인과 그것의 해결상태를 확인하고 그 일을 수행하는 과정에서 효과적효율적으로

일 처리가 이루어지도록 관련 요인과 수행을 최적화하는 일련의 과정’ 정도로 정의할 수 있겠습니다.

 

    법적정의

정부업무평가기본법 제2 6,

‘성과관리’라 함은 정부업무를 추진함에 있어서 기관의 임무중장기 목표연도별 목표 및 성과지표를 수립하고,

그 집행과정 및 결과를 경제성능률성효과성 등의 관점에서 관리하는 일련의 활동을 말한다.



간단하게 정리를 해도 어려운 것이 사실입니다.

회사 마다 성과관리를 위해서 성과관리 전담 조직을 만들어 운영을 하는 곳도 있는 만큼,

성과관리를 하는 것이 간단치만은 않습니다.

 

 



'왜 성과관리를 하는 것일까?

 


평가하기 위해일까요관리목적일까요?

그러면 우리가 회사에서 일하면서 진행하는 일련의 활동들은 회사에 어떤 영향을 미치는 것일까요

더 근본적으로 들어가서 회사가 존재하는 이유는 무엇일까요?


이런 질문들을 하기 시작하면 성과관리의 개념에 조금 더 다가갈 수 있을 것입니다.

기업은 기본적으로 돈을 벌기 위해 존재하는 것이기 때문입니다. 





'어떻게 성과관리를 할 것인가?'



우리가 영업/마케팅연구생산경영지원 등 여러 부문에서 활동을 하는 것은 결국 기업의 수익활동의 일환일 것 입니다.

이러한 활동들은 결국 기업에서 돈을 얼마나 벌고(매출), 얼마를 썼는지(비용)로 표현될 것 입니다.

 

기업에서 돈을 벌기 위해서영업에서는 거래처 관리신규 거래선 개척 등의 활동을 해야할 것 입니다. 

마케팅은 시장조사수요 파악프로모션 등의 활동연구소는 시장친화적인 제품 개발을 진행할 것입니다.

생산은 매출계획과 연동하여 생산계획을 수립하여 생산해야 할 것입니다.

거기에 따라 지원부서도 현업부서들이 원할하게 활동할 수 있도록 지원해야 할 것입니다.

 

이런 활동들을 측정해야 하는 것이 바로 성과관리일 것입니다. 

물론 이 글을 보는 분들은 이 개념을 모르고 보시지는 않을 것입니다

그러나 실무에 적용하기는 힘들 것으로 생각됩니다

그러다 보니 목표를 수립하라고 하면 전년도 전전년도 수립한 성과지표를 반영하는 경우도 많이 보게 됩니다.

 

물론 기능부서들이 하는 업무들은 모두 의미가 있을 것입니다

그러나성과관리의 개념으로 봤을 때에는 조금 다른 시각으로 봐야한다고 생각합니다.

 

예를 들어야구도 타율타점방어율홈런수평균자책점 등의 지표들이 있습니다

이 지표들을 모든 선수에게 일괄 적용할 수는 없을 것 입니다

타자에게 방어율을 적용하고투수에게 홈런수를 적용하는 것은 적절치 않을 것입니다

이 부분은 회사에서도 마찬가지이다부서별개인별로 적합한 지표가 분명 존재할 것입니다.



 

성과관리 운영안을 수립하고성과지표를 선정할 때나는 항상 질문을 던집니다.

‘이 업무를 진행해서 회사(조직)에 좋아지는 것은 무엇일까?’ 입니다.

회사에서 업무를 하다보면 왜 하는지 의심가는 경우가 분명히 있을 것입니다

저 또한 업무를 하면서 별 고민없이 진행하는 경우가 종종 있습니다

잠시라도 긴장을 늦추고 있으면비효율적인 업무는 항상 생겨나기 마련입니다.

비효율적인 업무는 회사에 좋은 영향이 없으므로 성과관리를 위한 활동이라고 보기가 매우 어렵습니다.

 

나는 경영기획자로서 부서별로 성과지표를 심의할 때

항상 ‘이 업무를 진행해서 회사(조직)에 좋아지는 것은 무엇일까?라는 질문을 던집니다

이것에 대한 명확한 답변이 이루어진다면, 100%는 아니더라도 성과지표로서 어느 정도 의미가 있다고 판단됩니다.

 

앞으로의 성과관리 관련 포스팅은 성과관리의 실무를 위주로 써나갈 것입니다

성과관리에 대한 경험은 경영기획 업무를 하시는 분들이라면 대부분 해보신 업무일 것입니다

 

그러나 성과관리를 형식적으로만 진행하는 회사가 많이 있다 보니

성과관리가 도대체 무엇인지 정확히 이해를 하고 업무를 진행하는 경우는 내 경험상 그렇게 많지는 않은 것 같지는 않습니다.

 



이론적 지식은 나보다 잘하는 분들은 회사 내에서도 널려있기 때문에,

앞으로의 포스팅도 이론보다도 내 경험담을 바탕으로 적을 예정입니다. 

이 외에도 성과관리를 하는 일련의 과정들과 거기서 벌어지는 애로사항 등을 담아서 글을 적어볼까 합니다.

 






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