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원가관리전략 중에서도 활동기준원가에 대해서 포스팅하고자 합니다.

전통적인 원가 계산 제도를 현재 기업에서 일괄적으로 적용하기에는 많은 문제점이 있기 때문에 이렇게 소개하게 되었습니다.


1. 활동기준원가 (ABC : Activity-based Cost)

급변하는 외부환경 속에서 생존하면서 지속적으로 발전하기 위해서는 기업의 경영 상태(특히 원가를 중심으로 한 비용구조)를 명확하게 파악하고 환경의 변화를 빠르게 예측해야 합니다.


활동기준원가


하지만 공장 자동화와 정보통신의 발달로 인해 생산에서 간접비의 비중이 점점 더 커지고 있으며, 다품종 소량생산 체제로의 전환, 판매관리비의 증가 등으로 인해 기존의 원가관리시스템으로는 원가를 정확하게 파악할 수 없게 되었습니다.

이에 기업은 목표를 달성하기 위해 여러 활동이 자원을 소비하여 원가를 발생한다는 점에 착안하여, 원가 동인을 활동중심으로 철저히 규명하여 거친 활동별로 파악된 비용에 의해 원가를 계산하는데 이를 활동기준원가라고 합니다.


(1) 전통적 원가계산 제도의 문제점

전통적 원가계산 제도생산에 직접 투입되는 재료비와 노무비, 경비를 중심으로 원가를 산정하는 방으로서, 그 외에 제품별/서비스별로 구분되지 않는 간접비(제조간접비, 판관비)는 매출액 또는 인력 등을 기준으로 배부하고 있습니다.


전통적 원가 계산 제도의 문제점


최근의 경영환경 변화로 다음과 같은 문제점이 노출되었습니다.

접비 배부장식의 정확성이 떨어짐

원가절감에 대한 합리적 도출방법이 어려움


(2) 활동기준원가와 전통적 원가계산 제도와의 차이점


활동기준원가와 전통적원가계산제도와의 차이점


전통적 원가계산 제도는 생산에 투입되는 직접비 중심인데 반해, 활동기준원가 제도는 제조간접비, 판관비의 제품별 계산을 중요시 합니다.


2. 활동기준원가 관리(ABC Management)

활동기준원가, 즉 ABC 제도는 원가의 발생이 활동으로부터 유발된다고 가정하여 관리함으로써, 원가를 절감하기 위해서는 불필요한 활동을 제거하거나 효율적인 활동 프로세스의 전환 등 BPR 관점으로 원가를 절감할 수 있습니다.

또한, 제품별로 어느 제품이 얼마만큼의 수익을 주는지를 비교적 정확하게 산출해냄으로써, 수익을 창출하는 제품, 서비스, 고객, 유통경로에 자원을 집중할 수 있습니다.

ABC 개념은 크게 활동에 의해 원가를 계산하는 원가 할당 관점과 활동 정보를 이용하여 경영관리를 하기 위한 비즈니스 프로세스 관점으로 구분할 수 있습니다.


(1) 활동기준원가 관리에서 유의할 점

해당 기업의 규모나 업종에 따라 적합한 관리수준을 유지

지나치게 많은 활동을 정의한다면 원가 계산 비용이 높아져 비효율적인 제도가 될 수 있으므로, 해당 기업의 규모나 업종을 고려하여 적절한 수준으로 제한

관리하고자 하는 제품을 명확히 정의

원가가 발생하는 활동을 체계적으로 분석하여 활동별로 원가정보를 산출하여 궁극적으로 제품별 원가를 계산하기 위한 것이므로 제품에 대한 명확한 정의가 무엇보다 중요합니다.

원가 동인을 신중히 선택

원가 동인의 선택에 따라 최종보고되는 제품별 원가의 정확성 여부가 좌우되므로, 원가 동인을 신중히 선택해야 합니다.

활동기준원가 제도의 한계점 인식

활동기준원가 제도라고 해도, 원가동인 선정, 특정 워낙 동인을 이용한 배분 등으로 제품 원가 계산상 왜곡될 가능성을 배제할 수 없습니다.

이러한 활동기준원가 제도를 100% 신뢰하는 것보다는 표준원가제도 등 다른 제도들을 함께 사용하는 것을 고려하는 것이 바람직합니다.


  1. Favicon of http://uhastory.tistory.com 유하v 2018.12.14 20:28 신고

    원가절감은 기업입장에서 가장 고민되는 부분인것 같습니다

    • Favicon of http://run2plan.kr 런투 2018.12.14 20:32 신고

      특히 제조업아 심한데, 어떤데는 마른수건까지도 쥐어짜라고 하더라구요 ㅋ

현금흐름경영이란 기업의 생존을 위하여 단기적으로 유동성을 확보하고 장기적으로 기업가치를 높이는 전사적인 활동입니다.

IMF 이전에 흑자도산을 한 기업들이 많이 있었으므로, IMF 이후에는 국내에서도 현금흐름(Cash Flow) 관리의 중요성이 나날이 증대되고 있습니다.

경제 변화가 심화되고, 전 세계를 대상으로 하는 무한 경쟁시대가 다가옴에 따라 더더욱 현금 중심의 운전자본 관리에 집중해야 하면서도, 성장을 위한 현금 확보도 신경써야하는 상황입니다.


그러다보니, 과거에는 재무 부문에서 알아서 현금관리를 하였지만, 최근에는 최고경영자의 주도 아래 전사적으로 현급을 통합 관리할 수 있는 시스템을 구축하고 정기적으로 관리해야 할 필요성이 높아지고 있습니다.

경쟁력 강화를 위한 IT시스템 구축 추세에 맞추어 Cash Flow 통합 관리를 위한 정보시스템의 구축도 긍정적으로 검토할 필요성이 있습니다.


1. 전사적 현금흐름 경영(Total Cash Flow Management) 정의

기업 내 모든 부서가 현금 확보 및 효율성 제고를 위하여 현금흐름 경영에 적극적으로 참여하는 활동


2. 현금흐름경영전략의 중요성

현금 흐름 경영을 함으로써, 현금 보유량을 적정 수준 이상 유지하여 단기적인 재무충격으로 인한 부도를 방지하고, 영업 순현금 흐름 극대화로 미래의 기업가치를 제고할 수 있으며, 투자자의 신뢰를 얻어 현금 유입이 활성화되는 효과를 얻을 수 있습니다.


(1) Shift of Management Paradigm

글로벌 스탠더드에 의한 기업활동 및 가치평가를 하는 시점에서 과거의 경영 패터다임은 무용지물입니다.


① 주주이익의 극대화를 추구

② 할인 현금흐름인 DCF(Discount Cash Flow)에 의해 기업가치를 평가

③ 현금 및 주주의 이익 중시를 나타내는 경제적 부가가치인 EVA(Economic Value Added)를 중시


(2) Change Pattern

단순한 양적 성장이 아닌 질적성장을 관리할 수 있는 경영활동이 중요해집니다.


기업 경영방식 변화


2. 현금흐름경영 Trend : USA

미국에서는 현금흐름경영이 기업의 성패를 좌우하는 이슈로 대두된 지 오래입니다.

현금흐름창출 능력을 판단하여 적대적 M&A 방어능력을 지표를 활동하고 있으며, 매출이나 손익보다는 기업의 실태를 조금 더 정확히 반영하는 현금흐름을 중시하는 투자환경이 조성되어 있습니다.

그러다보니, S&P와 같은 기업평가기관에서는 기업을 평과할때 '원금 상환능력의 기초가 되는 현금흐름과 수익력'을 가장 중요하게 여기고 있습니다.


현금흐름경영 Trend(USA)



3. 현금흐름경영 Trend : JAPAN

일본에서는 장기간의 불황과 금융시스템의 붕괴로 현금흐름경영의 중요성이 부각되었습니다.

흑자부도가 속출하자 기업의 생존을 위해서는 현금흐름 관리가 중요하다는 사실을 파악하기 시작하였으며, 금융시스템 붕괴를 경험하여 외부로부터 차입보다는 자체 현금창출이 중요함을 깨닫기 시작하였습니다.

또한, 세계화의 물결로 일본식 경영이 아닌 글로벌 스탠더드에 부합하는 경영활동의 필요성도 대두되었습니다.


현금흐름경영 Trend(JAPAN)



4. 전사적 현금흐름경영(Total Cash Flow Management) 활동 - 부문별

현금흐름의 극대화는 현금유입을 최대화 하고 현금유출을 최소화하는 전략을 통해 추구됩니다.

이를 위해서는 Harmony, Adaptability, Clearing, Speed의 네가지 활동을 지속적으로 추진해야 합니다.


전사적 현금 흐름 경영 활동


(1) 영업부문

① 매출액 중심의 사고에서 매출과 현금을 모두를 중시하는 사고로 전황

② 현금흐름 기준 매출액으로 목표를 전환하여 관리 필요(현금흐름 매출액 = 현금매출액 + 매출채권X(1-Risk rate))

③ 채권회수 관리 역시 중요


(2) 구매부문

① 재고관리에 대한 목표수준을 정하고 영업부문과 긴밀히 협조하여 정기적으로 관리

② 외상매입금 관리 : 매입채무 기일을 연장함으로써 가용현금을 늘리는 방안을 유연하게 적용

③ 구매관리 : Buying Power 강화를 통한 Cash 창출이나 타사와의 연합 또는 제휴 노력도 염두


(3) 재무/지원부문

① 자금조달라인의 다양화

② IR 관리 : 유상증자, 다양한 투자처 확보를 통한 다양한 자금조달라인 확보

③ 전사 현금관리 체계 가동 : 현금흐름 관리를 통한 정보시스템 구축 및 실적분석/보고 등

  1. Favicon of http://uhastory.tistory.com 유하v 2018.12.12 18:42 신고

    기업이나 개인이나 현금흐름이 악화가 되면 돈을 잘 벌어도 소용없는건 마찬가지 인것 같아요

재무전략에는 크게 자금조달전략현금흐름전략으로 나눕니다.

아무리 마케팅 전략과 영업전략이 뛰어나도 돈이 없으면 사업 자체를 할 수 없습니다.

그만큼 재무전략은 기본적이면서도 중요하다고 말할 수 있습니다.


자금조달전략

자금조달은 기업활동에 있어서 혈액과도 같은 역할을 합니다.

인체에 혈액순환이 잘되지 않으면 여러가지 장애증상이 나타나다가 결국 쓰러지는 것처럼, 기업에서도 자금흐름이 원활하지 않으면 결국 도산되고 맙니다.

결국 자금 사정이 급속하게 악화되고 있는 현재의 국내 사정상 자금조달은 기업의 생존에 가장 중요한 요소 중 하나로 볼 수 있습니다.


자금조달전략


이러한 자금조달은 기업이 처한 경영/재무 상황에 따라서 다양한 방안을 활용할 수 있는 전략적사고와 추진역량에 따라서 좌우됩니다.

기업이 감당할 수 있는 위험 수준 이하로 최소한의 비용을 들여 자금을 조달하는 것이 최선의 방법일 것입니다.

자금 조달방안으로는 영업활동을 통한 내부 창출, 외부로부터 투자유치, 정책자금 등의 차입 등이 있는데, 이는 각각 장단점을 가지고 있습니다.

이런 다양한 자금조달 방안에 대한 전략적인 접근은 현대 기업이 반드시 갖춰야할 기본 역량으로 기업의 성패를 좌우하는 요소입니다.

결론적으로 자금조달 업무는 기업의 생존 및 성장을 견인하는 핵심요소 입니다.


(1) 자금조달전략 1 : 내부자금창출

내부자금 창출은 매출 손익 중심에서 현금흐름 중심으로 기업을 경영해야 창출효과를 극대화할 수 있습니다.

그래야만 매출과 이익 중심 경영에서 발생하는 운전자본 유출을 최소화할 수 있기 때문입니다.


내부자금창출 전략 수립 프로세스

내부자금창출 전략 수립 프로세스


기업 내의 모든 부서가 현금확보 및 효율성 제고를 위하여 현금흐름 경영에 적극 참여하는 활동을 함께 함으로써, 단기적인 재무충격을 방지하고 주주 및 기업가치의 극대화를 추구해야합니다.


(2) 자금조달전략 2 : 투자자금유치

투자자금유치는 미래에 의한 투자이므로, 투자유치 기업의 신뢰도와 투자자의 투자조건이 서로 만족되어야 합니다.

그러므로 투자자의 입장에서 생각하는 것이 무엇보다 중요합니다.


투자자금유치 전략 수립 프로세스

투자자금유치 전략 수립 프로세스


사업성, 투자수익성 등 투자자의 투자조건을 만족시킬 수 있으면서 투자유치에 대해 주주들의 동의를 얻는 경우, IR 자료 작성 및 투자유치 협상을 적극적으로 추진하여 투자자금을 유치해야 합니다.


(3) 자금조달전략 3 : 차입금 조달

차입금은 기업이 감당할 수 있는 범위 안에서 최적의 조건으로 조달할 수 있도록 해야합니다

그래야만 주주가치를 최대화하면서도 기업을 안정적으로 운영할 수 있습니다.


정책자금 조달 전략 수립 프로세스

정책자금 조달 전략 수립 프로세스


정부부처, 산하기관, 또는 지자체에서는 예산에서, 혹은 공공기관 차입 등의 방법으로 재원을 조성하여 기업에 다양한 방식으로 정책자금을 지원합니다.

이런 정책자금을 고객의 현재 상황을 고려하여 최적의 조건으로 유치해야 합니다.

왜 상품을 개발해야 할까요?

경영환경은 계속 변화하고 있습니다.

과거에 성공을 가능하게 했던 상품이 이제는 별로 쓸모없는 것이 되어버리기도 했습니다.

그러다보니 현재의 성공도 중요하지만, 미래에도 계속 생존할 수 있으려면 신상품 개발은 반드시 필요합니다.

부즈 앨런 해밀턴의 분석에 따르면, 700개 기업이 5년 동안 각 회사의 성장률 중 신상품이 차지하는 비율이 28%에 달하는 것으로 나타났습니다.


상품개발프로세스, 상품을 개발하려는 이유


오늘날 IT, BT 등 새로운 기술의 등장과 글로벌 경제로 인한 무한 경쟁의 가속화, 새로운 것을 추구하는 고객들 등으로 인해 신상품 개발 역량은 한 기업의 생존력과 성공을 가늠하는 핵심 요소가 되고 있습니다.

상품개발전략은 상품개발의 목적과 방향, 자사의 지위 등에 따라 다를 수 있습니다.


2) 상품개발프로세스

상품개발프로세스(NPD : New Product Development)는 1단계 기회파악, 2단계 컨셉설정, 3단계 상품화, 4단계 출시로 이루어져있습니다.


기회파악

신상품 개발에서 가장 중요한 단계가 바로 첫번째 단계인 기회파악 입니다.

외부환경 변화와 내부역량을 종합적으로 검통하여 신상품 개발의 기회를 만들어낼 수 있어야 합니다.

그렇게 하기 위해서는 내외부 정보 수립과 발상의 전환이 필요합니다.


상품개발프로세스, 신상품 개발 기회 파악



고객조사의 중요성

기회파악 단계 뿐만아니라 상품 개발 전반에 걸쳐 중요한 것이 바로 고객조사입니다.

상품개발의 목표는 바로 고객이기 때문에 항상 '고객이 어떻게 생각하고 있는지'가 중요합니다.


상품개발 단계에 필요한 고객조사는 다음과 같습니다.


상품개발프로세스, 고객조사




상품컨셉 설정

신상품 개발의 기회를 객관적으로 판단하는 단계가 2단계인 상품컨셉 설정입니다.

상품컨셉을 설정할 때에는 누구보다도 객관적이어야 하며, 자사 입장뿐만 아니라 고객이나 경쟁사 입장에서도 생각할 수 있어야 합니다.

대게 아이디어의 참신함이나 기술의 독창성에 매료되어 고객의 Needs나 자사 역량을 과대평가한 채 신상품 개발을 추진하다 실패하는 우를 범하기 쉽기 때문입니다.

객관적인 판단을 위해서 고객 대상의 Concept Test나 외부 평가 기관의 Technical Test 등도 고려해볼만 합니다.


상품컨셉의 구체화

상품컨셉이란 고객의 욕구를 충족시켜주는 상품의 효용을 구체화한 것을 의미합니다.

상품컨셉은 특정 고객의 욕구에 대한 효용성을 간단하게 설명할 수 있어야 합니다.


상품개발프로세스, 상품컨셉 설정


효용성이 없는 것도 문제지만, 고객마다 다양한 욕구에 대응하려고 여러 효용성을 가지려다 보면, 없는 것과 마찬가지로 보이기 때문입니다.

그러므로 상품컨셉 설정에서 가장 중요한 것은 '특정고객(특정시장)에 대한 차별적인 단하나의 효용성'입니다.


상품화

설정된 상품컨셉에 맞게 상품을 개발하고 제작하는 단계입니다.

이제부터는 실제 사업을 전개하는 단계이므로, 원자재 구매나 생산,영업,재무 부문과의 업무 협조가 반드시 필요합니다.

따라서 언제까지 얼마의 비용을 들여 어느 정도의 상품을 개발하고 제작하느냐에 집중해야 하며, 상품개발팀의 과제가 아닌 전사적인 과제로 추진해야합니다.


상품개발프로세스, 상품화



상품출시

상품개발이 완료되면 상품출시에 들어가게 됩니다.

이 단계부터는 본격적으로 마케팅 믹스 전략에 따라 브랜드개발, 유통을 포함한 영업, 광고 및 홍보활동 등을 통합적으로 추진합니다.

물론 상품개발과 병행하여 함께 추진할 수도 있습니다.


이 단계에서 가장 중요한 과정 중의 하나는 바로 '테스트마케팅' 입니다.

'테스트마케팅'이란 본격적으로 신상품을 출시하기 전에 한정시장 또는 한정고객을 대상으로 시험적으로 판매한 후 상품에 대한 반응을 알아보는 것을 말합니다.


이를 통해 신상품 실패의 위험부담을 줄일 수 있고, 좀더 경쟁력있는 상품으로 보완할 수 있으며, 브랜드나 가격 등 마케팅 전략 측면에서 보완책을 마련할 수 있다는 장점이 있습니다.

그러나 공개된 시장에서 추진하는 것으로 신상품 정보가 경쟁사에 노출되며, 상당한 비용이 들고, 출시 시기가 지연된다는 등의 단점도 있습니다.

특히 시장 환경이 빠르게 변화하고 경쟁사들과의 경쟁이 치열한 요즈음에는 테스트마케팅의 장점보다는 단점이 부각되므로 실제로는 잘 행하지 않는 방법입니다.

  1. Favicon of http://uhastory.tistory.com 유하v 2018.11.28 15:23 신고

    신규 제품 하나가 나오기까지 굉장한 노력이 필요한 것 같아요

  2. Favicon of https://too612.tistory.com 꿍스뿡이 2018.11.28 16:48 신고

    와... 작성하신 글 자체의 정성이 대단하십니다
    작성하신 글 꼼꼼히 읽어서 많이 배워가도록 하겠습니다~

영업전략은 영업목표를 수립하고, 수립된 업목표를 달성하기 위한 세가지 요소로 구성되어 있습니다.

그 것은 영업정책을 수립하고, 영업조직 및 영업사원의 역량을 강화하는 것입니다.

오늘은 영업목표를 달성하기 위한 세가지 요소에 대해 알아보도록 하겠습니다.


1. 영업정책

영업목표가 정해지면, 목표를 달성하기 위해서 영업정책을 수립해야 합니다.

대개 영업이라고 하면 매출극대화를 생각하기 쉽지만, 많이 팔았다고 영업을 잘하는 것은 아닙니다.

오히려 많이 팔기 위한 다양한 영업활동이 해가 될 수도 있습니다.

그러므로 전사적인 마케팅 전략에 부합한 영업정책을 선택하여 한 방향으로만 접중함으로써 회사가 원하는 결과를 얻을 수 있습니다.


영업정책


소비재 제조업을 예를 들어보면, 상품경쟁력, 가격경쟁력, 유통경쟁력의 세 경쟁우위 요소를 중심으로 영업정책을 세워야할 것입니다.

상품경쟁력이 강하다면, 상품력에 걸맞게 차별적인 영업정책을 수립하여, 고객이 먼저 상품을 찾을 수 있도록 유통정책과 판촉정책을 조심스럽게 수립할 필요가 있습니다.

가격경쟁력이 강하다면 저렴한 가격을 무기로 공격적으로 영업정책을 실시하여 가격 판촉활동 및 대형 유통망 위주로 접근하는 등의 영업정책이 필요합니다.

유통경쟁력이 강하다면 기존의 영업망을 기반으로 보수적인 영업 정책을 실시하며, 다양한 유통망과 판촉활동, 유통 도소매점 관리 등의 영업정책을 진행해야 할 것입니다.


영업정책은 실제 영업무서나 영업사원이 실행에 옮길 수 있도록 구체적인 영업계획으로 표현되어야 하며, 영업활동에 대한 평가 역시 영업정책에 따라 실행되어야 합니다.

그렇게 하여야 영업정책이 상품의 가치를 내세우면서 영업 일선에서는 할인 이벤트를 하는 등의 혼선이 벌어지지 않을 것입니다.


영업부서별, 영업사원별로 거래선별, 상품별 목표를 구체적으로 정하고 어떻게 영업을 추진할지 예산을 포함한 활동계획을 수립하며, 영업결과에 대한 정기적인 평가 및 피드백이 이루어져야 합니다.



2. 영업조직 역량강화

마케팅전략과 영업정책이 잘 수립되어 있고, 우수한 영업사원들을 모았다고 해서 반드시 성공적으로 영업을 할 수 있는 것은 아닙니낟.

탁월한 영업능력을 보유한 사람을 채용하였음에도 불구하고 별 소용이 없는 경우가 있습니다.

이런 경우는 조직으로서의 영업역량이 부실한 경우가 많습니다.


영업조직 역량강화


3. 영업사원 역량강화

기업에서 영업역량의 기본은 영업사원입니다.

축구를 잘하려면 전술, 팀워크 등도 중요하지만 기본적으로 개인기가 개개인별로 갖춰져야 하듯이, 한 기업의 영업 역량 역시 각 영업사원의 역량이 기본이 됨은 당연한 것입니다.

영업사원의 역량을 분석해보면 다음과 같습니다.


영업사원 역량강화


기업에 있어서 가장 중요한 업무는 바로 영업이라고 생각합니다.

흔히 영업을 회의의 꽃이라고 하듯이, 영업은 회사의 생존을 좌우하는 핵심 요소를 말합니다.


영업 실적에 따라 회사의 운명이 좌우되므로, 영업전략은 가장 현실적이고 가장 구체적일 수 밖에 없ㅅ브니다.

대개의 기업 전략이 미래를 보고 나아갈 방향을 제시한다면, 영업전략은 현재의 상황에 대응한 전술적인 대응에 집중합니다.


영업전략의 3요소


영업전략은 마케팅 전략에 따라 수립된 영업목표를 달성하기 위해, 영업정책, 영업조직 역량강화, 영업사원 역량강화라는 세가지 요소로 구성되어 있습니다.


먼저 영업목표 수립에 대한 내용을 알아보기로 하겠습니다.

영업목표는 상위 목표인 마케팅 목표를 달성하기 위한 하위 과제로서, 구체적인 성과를 목표로 설정해야합니다.

영업목표는 매출액이나 수익과 같은 재무목표와 시장점유율, 고객수 등의 마케팅 목표 등으로 표현할 수 있으며, 기업 전체, 부문 단위, 팀단위, 영업사원별로 목표를 수립할 수 있습니다.


영업목표는 마케팅 목표의 시대적 변화에 따라 다음과 같이 변화하여 왔습니다.


영업목표의 시대적 변화




영업목표는 현재 기업이 처한 상황과 마케팅 목표 등을 감안하여 명확하게 설정해야 합니다.

단적인 예로, '고객 만족을 통해 매출을 늘리고 수익을 극대화한다.'라는 식의 목표는 목표가 없다고 볼 수 밖에 있습니다.

영업목표는 일단 구체적이고 Action Plan이 구체적이어야 합니다.


매출을 극대화 하게 위해서는 고객 만족과 수익을 희생시킬 수 있으며, 고객 만족 극대화 역시 매출과 수익을 희생시킬 수 있기 때문입니다.

물론 장기적으로는 세마리 토끼를 다 잡아야 겠지만, 단기적으로는 하나의 목표에 집중하여야 원하는 성과를 얻을 수가 있습니다.

영업목표의 경우, 특히 단기적인 성과로 표현되고, 실적에 따른 평가가 이루어지므로 더욱 더 하나의 목표에 집중해야 합니다.


영업목표의 선정

누가, 무엇을 얼마나, 언제까지, 어떻게 달성할지를 명확하게 설정해야 제대로 된 영업목표입니다.

대개 영업목표를 수립할 때는 영업 부서나 영업 사원이 판단하는 예상 실적을 기본으로 전사적 마케팅 전략에 따라 좀 더 집중해야할 목표에 추가하여 목표 수준을 정합니다.

일반적으로는 전년대비 5~10%를 더 높게 설정할 필요가 있는데, 그 이유는 물가상승, 경제성장률이 반영되기 때문입니다.


영업목표의 선정


영업목표가 정해지면 각 부서별, 각 사원별로 영업목표를 달성하기 위한 구체적인 행동 목표를 명확히 함으로써 목표의 실현가능성을 높일 필요가 있으며, 구체적인 행동 목표들은 KPI(Key Performance Indicator) 지수로 MBO(Management By Objectives) 등에 활용할 수 있습니다.

마케팅전략 중 가격전략에 대해서 살펴보도록 하겠습니다.

가격전략은 수익성, 판매목표, 경쟁력, 기타 마케팅 목표 등을 종합적으로 검토하여 수립되어야 합니다.

가격전략


한번 수립된 가격정책은 고객의 구매 의사에 지대한 영향을 끼치므로 신중하게 검토해야 합니다.

가격정책이 잘못되어서 회사가 휘청이는 경우가 많기 때문입니다.



1. 가격정책 : 고객과의 약속

가격정책은 직접적으로는 브랜드 매출에 영향을 끼치며, 간접적으로는 해당 브랜드에 대한 브랜드 이미지 형성에 기여하여 장기적인 고객의 선호도 및 충성도에 영향을 끼칩니다.


▶ 사례 : 가격할인

① 저가격으로 고객의 구매패턴에 영향을 미쳐 매출액이 증가하는 효과 예상

② 가격 인하로 Brand Image에 영향을 미쳐 고객이 인식하는 가치의 하락으로 오히려 매출이 감소할 가능성 존재


2. 신시장 개척 상품의 가격전략

시장에 최초로 도입되는 신제품의 경우 비교 기준이 될만한 기존 제품의 가격대가 별로 없기 때문에 가격책정에 어려움이 있습니다.

가격정책



고소득층을 공략하든지, 저가격으로 대중화를 시킬 것인지에 대한 고민이 필요합니다.

경쟁자가 바로 나올 가능성이 없거나, 특허나 지적재산권으로 보호를 받거나 시장 선점효과가 확실하다면 고가격 정책을 써도 될 것 같습니다.

전자제품 같은 신기술 제품의 경우에는 시장흡수가격 전략을 택하는 경우가 많을 것입니다.


그러나 시장 진입장벽이 낮고, 경쟁사가 나올 가능성이 높다면 당연히 저가격으로 시장을 빨리 선점하는 것이 좋을 것 같습니다.

실제로 의류시장의 경우 트랜드에 민감하면서도 진입장벽이 낮기 때문에 왠만큼 브랜드 가치가 높지 않고서는 시장침투가격 전략을 사용하는 경우가 많습니다.


3. 산업재 상품/서비스의 가격전략

산업재 상품/서비스의 경우, 특정 고객에 대한 마케팅이므로 기본적으로 고객과의 관계가 무엇보다 중요합니다.

따라서 가격정책 역시 고객과의 관계 틀 안에서 고객의 Needs에 따라 수립하는 것이 바람직합니다.


가격전략


산업재의 경우 고객과의 관계가 강할 경우에, 고객은 가격보다는 품질과 기술지원과 같은 서비스 활동에 더 민감할 것입니다.

저의 경우에도 처음 산업재 관련 회사에 근무를 하였기 때문에, 이러한 경우를 많이 겪었습니다.


산업재는 소비재에 비해 한번 납품을 하게 되면 긴 시간 동안 소비가 됩니다.

따라서 고객이 고정이 되는 경우도 많은데, 신입사원으로 입사를 해서 고객과 함께 승진을 하면서 성장하게 됩니다.

그만큼 긴 시간동안 고객과의 파트너 관계가 중요하고, 기술적이든 영업적인 지원을 꾸준히 해주어야 합니다.

물론 고객과의 관계가 약하면 가격도 상당히 낮아야겠지만, 기존에 진입한 경쟁사보다 월등한 수준의 제품 품질과 높은 수준의 기술적인 지원을 해야할 것입니다.

  1. Favicon of http://uhastory.tistory.com 유하v 2018.11.17 19:48 신고

    가격전략에서 실패한 대표케이스가 한국G*사의 크루*와 말리*가 있죠...

    • Favicon of http://run2plan.kr 런투 2018.11.17 19:49 신고

      역시 질 아시는군요 ㅋ
      말은 쉬워도 가격전략인게 참 어렵더리구요.

1. 고객관계관리(CRM : Customer Relationship Management)

고객관계관리(CRM)이란 고객과 관련된 기업의 내외부 자료를 분석, 통합하여 고객 특성에 기초한 마케팅 활동을 계획하고, 지원하며, 평가하는 과정을 말합니다.

이를 통해 고객 데이터를 세분화하여 고객 유형에 따라서 적극적으로 관리하고 유도하며 고객의 가치를 극대화할 수 있는 전략을 실시할 수 있습니다.


시골의 구멍가게가 CRM을 가장 잘 실천한 예라고 말할 수 있습니다.

구멍가게 주인은 고객 개개인의 소비 성향 및 구매 패턴을 잘 알고 있으면서, 상품에 대한 반응과 고객의 요구를 파악하여 그에 알맞게 상품을 구입하고 진열합니다.



2. 고객관계관리 전략과 Mass Marketing과의 차이점

고객관계관리(CRM)가 정보시스템을 구축해야만 할 수 있는 것을 아닙니다.

기본적으 고객관계관리(CRM)은 One-to-One-Marketing을 기반으로 하고 있으며, 정보시스템의 지원이 없이도 기업 문화나 업무 시스템을 통해 실현이 가능합니다.

반대로 말하면, 업무 시스템이나 전략의 변화 없이 CRM시스템만 구축한다고 CRM(고객관계관리)가 실현되지 않는다는 것을 명심하여야 합니다



Mass MarketingCRM Marketing은 여러가지 측면에서 차이가 있습니다.

얼마나 많은 고객을 확보하는가가 Mass Marketing의 기본 관점이라면 CRM Marketing은 어떤 고객이 단골이 될 것 인가 입니다.

또한 커뮤니케이션 방식도 Mass Marketing이 일방향인 반면, CRM Marketing은 개별접근을 통한 쌍방향 대화방식입니다.

고객 불만과 의견에 대한 대응방식도 다른데, CRM Marketing은 고객불만 및 의견 마저도 고객의 Needs로 판단하여 제품과 서비스에 반영합니다.




3. 고객관계관리(CRM) 기대효과

고객관계관리(CRM) 강화를 통해 기존 고객의 단골화를 지속적으로 추진함으로써, 우수 고객을 중심으로 한 기존 고객의 만족도를 제고하고 구매를 유도할 수 있습니다.



단골 고객의 구매 빈도 및 구매량을 증대시켜 효율적으로 비용을 쓸 수 있는 이점 또한 있습니다.

물론 기존 고객의 만족도가 제고됨으로써 대외적인 이미지 또한 제고되어 신규고객 유입 효과도 기대할 수 있을 것입니다.



4. 고객평생가치(Lifetime Value of a Customer)

고객의 평생가치란, 고객이 자사에게 평생에 걸쳐서 제공하는 이익을 현재가치로 환산한 금액을 말합니다.



지금은 대량 생산, 대량 소비의 시대가 아니기 때문에, 새로운 고객을 찾아 사방을 헤매기보다는, 고객의 평생 가치에 주목하고 기존 고객을 잘 관리해야합니다.

고객 만족과 고객의 가치를 최우선으로 생각하는 마케팅만이 성공할 수 있는 세상입니다.





  1. Favicon of http://uhastory.tistory.com 유하v 2018.11.14 22:27 신고

    요즘 시대에는 고객중심 서비스가 아주 중요하죠 ㅎ

마케팅전략 중 가장 중요한 전략 중의 하나는 브랜드전략입니다.

브랜드전략이란 브랜드를 여러가지 마케팅 수단에 의해 널리 알림으로써 경쟁자의 제품과 자사의 제품을 차별화해서 경쟁상의 우위를 노리는 마케팅전략을 말합니다.

예를들어 코카콜라의 브랜드가치가 2004년 기준 한화 약 70조원으로 Business Week지에 발표되었습니다.

코카콜라만의 가치로 고객들의 마음을 사로잡고 코카콜라만을 구매하게 만드는 요인이 바로 브랜드입니다.

특히 고객가치가 중요하게 부각되고 있는 이 때에, 브랜드 전략은 기업의 성패를 좌우하는 핵심 전략으로 대두되고 있습니다.


브랜드전략, 브랜드 수명주기

브랜드도 성장하고 쇠퇴하는 수명주기를 가지고 있으며 각 단계에 따른 적절한 관리가 필요합니다.


1. 브랜드전략 도입기 : 브랜드자산 구축 전략

도입기는 브랜드자산을 구축하기 위해 가장 중요한 단계입니다.

도입기에는 고객에게 어떻게 자사의 브랜드를 다른 경쟁업체보다 우월하게 각인 시킬 것인가라는 전략의 방향성을 수립하고, 강력하게 브랜드 알리기를 진행해야 합니다.

브랜드 전략을 실행하다가 고객의 반응에 민감하게 전략을 수정하는 경우가 있는데, 도입기에는 자사 브랜드의 지위가 안정되지 않았기때문에, 고객에게 혼란스러운 메시지를 전달하면 브랜드자산이 구축되기 어렵다는 점을 명심해야 합니다.



2. 브랜드전략 성장기 : 브랜드가치 확장 전략

성장기는 브랜드 자산 가치를 확장하는 시기로, 도입기에 수립한 브랜드전략을 유지하면서 자사만의 브랜드 차별적 이미지를 형성하는 시기입니다.

브랜드전략, 브랜드가치 확장 전략


도입기가 브랜드 인지도 제고에 주력하였다면, 성장기에는 브랜드 이미지 형성에 주력해야 합니다.

이를 위해서는 자사 브랜드만의 차별적인 강점을 부각시키고, 자사만의 독특한 무엇인가가 있어야 합니다.

그러나 차별적인 브랜드 이미지는 고객들이 제품 및 서비스를 구매하여 사용해본 결과가 반드시 기업의 이미지와 부합해야 합니다.


3. 브랜드전략 성숙기 : 브랜드 경쟁력 유지 전략

성숙기는 치열한 경쟁으로 인해 브랜드 자산관리가 어려운 시기입니다.

이 때 가장 중요한 것은 브랜드 전략의 일관성을 유지하는 것입니다.


브랜드전략, 브랜드 확장 전략


경쟁이 치열하다보니, 가격 인하나 이벤트 등 브랜드 이미지와 다른 마케팅을 펼치거나, 다른 제품으로 브랜드를 확장시키고 싶은 유혹을 많이 받습니다.

그러나 이를 잘못하다가는 브랜드 자산 가치의 하락으로 연결되어 충성도 높은 고객들의 이탈을 초래함으로 인해, 장기적으로 기업의 손실을 끼칠 수도 있습니다.

이에 브랜드 경쟁력 유지 전략은 철저히 통제하고 관리해야 합니다.


4.  브랜드전략 쇠퇴기 : 브랜드 전략의 방향 전환

쇠퇴기는 브랜드에 대한 모종의 결단이 필요한 시기입니다.

제품 수명 주기에도 쇠퇴기에 들어서면 생존 전략과 철수 전략의 갈림길에 서게 되듯이 브랜드전략도 마찬가지입니다.

브랜드 자산 가치를 유지할 필요성이 있는지, 가격 인하 등 브랜드 포기 전략의 이해득실을 어떻게 될지 면밀히 분석하여 유지와 포기 중 하나를 선택해야 합니다.

어떤 때에는 브랜드 재포지셔닝으로 브랜드를 재활성화시킬 수도 있기 때문에, 자사 브랜드가 처한 상황에 따라서 유연하게 대처해야 합니다.

오늘은 마케팅믹스전략에 대해 살펴보도록 하겠습니다.


마케팅 목표의 효과적인 달성을 위해서는 마케팅 활동에서 사용되는 여러가지 방법을 전체적으로 균형이 잡히도록 조정 및 구성하는 마케팅믹스전략을 사용합니다.

공급자 중심의 시장에서 수요자 중심의 시장으로 넘어가면서 마케팅믹스전략도 4P에서 4C로 전환되고 있습니다.


4P전략은 Product(제품), Price(가격), Place(유통채널), Promotion(대중에게 어떻게 알릴지)으로, 제조업자(Manufacturer)의 관점에서 수립됩니다.

반면에 4C전략은 Customer Value(고객 가치), Cost to the Customer, Convenience(고객편의성), Communication의 관점으로 수립됩니다.


1. 마케팅믹스전략에 대한 설명

학교에서 마케팅 강의를 들으면 4P에 대한 이야기를 많이 합니다.

제가 학교를 다닐때에는 4C전략에 대해서는 어떤 교수님도 가르치지 않고, 그냥 요즘은 4C전략마케팅믹스전략으로 이야기하는 곳도 많다라고 정도만 언급하였습니다.


(1) 4C전략 - Customer Value

고객가치는 고객의 Needs와 경쟁사의 Value Proposition, 그리고 자사의 역량을 종합적으로 분석하여 고객에게 어필할 수 있는 Value Proposition을 구축하는 것이 중요합니다.


마케팅믹스전략, 4C전략, Customer Value


Planning of Brand Identity

Brand Identity(BI)란 기업이 고객에게 자신의 브랜드를 보여주고자 하는 모습으로서, BI를 수립한다는 것은 고객들에게 자사 브랜드에 대하여 궁극적으로 어떤 이미지를 각인시킬 것인가를 결정하는 것을 의미합니다.


(2) 4C전략 - Cost to the Customer 


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가격정책은 수익성, 판매 목표, 경쟁력, 기타 마케팅 목표 등을 종합적으로 검토하여 수립되어야 합니다.

한번 수립된 가격정책은 마케팅 전반에 큰 영향을 미치기 때문에 신중하게 수립할 필요가 있습니다.


(3) 4C전략 - Convenience

유통정책은 기본적으로 고객의 Needs에 바탕을 두어야합니다.

그리고 단순히 상품의 유통이 아닌 고객에게 어필할 수 있는 가치의 유통이 될 수 있도록 관련 상품나 고객 서비스 등이 포함되어야 합니다.


(4) 4C전략 - Communication

판촉 정책의 핵심목표는 매출 증대라기 보다는 고객확보입니다.

고객의 마임드를 사로잡을 수 있어야 지속적으로 경쟁우위에 설 수 있는 기반을 마련할 수 있습니다.



2. BIO 업체의 마케팅믹스전략 사례

(1) Marketing Objectives : 관절염 개선 건강식품 시장에서 안정적인 지위 구축 및 회사 신뢰도 제고

(2) Strateigic Positioning : 관절염 환자, 보호자들이 가장 신뢰할 수 있는 건강식품

(3) 마케팅믹스

마케팅믹스전략 사례

마케팅믹스전략은 이처럼 많은 업계에서 이용합니다.

요즘은 서두에서 말씀드린 것처럼 수요자 중심의 시장이므로, 고객중심으로 마케팅 전략이 수립되므로, 그만큼 4C전략이 중요하다고 할 수 있습니다.

실무에도 적용할 일이 많기 때문에 위의 사례를 잘 참고하시길 바랍니다.

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