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날씨가 쌀쌀해지면 경영기획 업무를 하시는 분들께서는 머리가 아프실 것 입니다.

대부분의 회사에서 여름휴가를 다녀오고 8월말, 9월부터 사업계획 수립 이야기가 나올 것이니깐요.

제가 현재 근무하는 회사는 다행이도 10월에 사업계획을 수립한다고 해서 아직은 좀 더 여유가 있습니다.

 

사업계획 수립은 내년에 회사와 회사 내부 조직들이 사업을 어떻게 운영할 것인지 목표를 수립하고, 어떤 업무를 중점적으로 진행을 할 것이며, 무엇을 투자하고, 얼마가 돈을 쓸 것인지 등에 대한 전반적인 상세계획을 세우는 것입니다.

경영기획을 하시는 분들은 사업계획 수립 시즌에 1년의 살림살이를 챙겨야하고, 어떻게 관리포인트를 잡아야할지도 고민을 해야하기 때문에, 가장 중요한 이벤트이며 가장 바쁜 시기이기도 합니다.

 

사업계획은 회사마다 수립 프로세스가 조금씩 차이가 있고, 수립 지침서도 다 다를 것이지만, 기본적인 맥락은 같다고 볼 수 있습니다.

이번 포스팅을 제가 실제로 업무를 진행했던 것을 예시로 들어 작성해보도록 하겠습니다.

 

 

 

사업계획(경영계획) 수립 프로세스

 

사업계획은 전사의 모든 부서 및 개인이 신경써서 작성하지 않으면 아무런 소용이 없습니다.

실제로 수립 과정은 스트레스의 강도도 높습니다.

 

물론 그냥 매출이나 비용계획 정도만 간단히 수립한다면, 별일 아닐지도 모르지만 저 같은 경우에는 사업계획 수립에 대한 안좋은 기억들이 많이 있습니다.

여러 부서와 일하기 때문에 목표 수준에 대한 합의도 어렵고, 핵심 전략과제 수립을 할 때 부서간 업무 조율문제, 지표에 대한 가중치 부여, 지표의 적절성 등 여러가지가 많이 걸리는 경우가 많습니다.

 

 

 

 

 

사업계획을 수립하는 것은 목표도 문제겠지만, 내년의 목표 달성과 그를 위한 실행과제, 중점적으로 추진하는 업무(중점 추진과제) 등을 설정해야 하기 때문에, 절차가 간단하지가 않습니다.

그림의 절차만 본다면 간단해 보일 수도 있겠지만, 사전 검토, 조정, 확정 과정은 매우 치열합니다.

특히 현재 사업이 전망이 불투명한 경우에는 더욱 머리가 아픈 상황이 발생됩니다.

 

또한, 사업계획 수립은 성과관리와도 모두 연계됩니다.

따라서 저는 사업계획 수립이 끝나는 시점은 성과관리를 위한 목표합의까지 완료된 시점이라고 생각합니다.

 

사업계획 수립이 끝났으면, 이후 약 3개월 정도의 Rolling plan, 관리결산 작업, 경영실적 분석, 회의체 진행, 목표점검(성과평가, 보상), Action plan 조정 등의 많은 작업들도 기다리고 있습니다.

이 부분은 하나하나 포스팅을 해야할 것 같습니다.

 

 

 

사업계획 수립 지침

 

사업계획을 수립하기 위한 절차를 살펴보면, 첫번째 과정이 바로 사업계획(경영계획)에 대한 수립 지침을 통해 현업 부서에게 경영진이 원하는 수준의 결과물을 낼 수 있게끔 만을어야 합니다.

물론 어떤 회사는 그냥 일정계획 정도만 공유하는 곳이 있는데, 이것은 조금 무책임한 처사라고 생각합니다.

 

제가 경험한 어떤 기획 담당자는 일정계획, 양식 정도만 던져주면서 몇월몇일까지 기획팀으로 자료를 제출하라고만 하는 경우가 많은데, 이런 사람은 기획자로서 이미 자격이 없다고 생각합니다.

이러한 행동은 전사 전략방향도 없이 현업부서에서 알아서 사업방향도 수립하고 실행계획까지 만들라고 한다면, 전략이 선택과 집중의 측면에서는 볼 때 자원의 분배가 원활하지는 않을 것입니다.

 

사업계획 수립 지침을 통해 전사 전략에 대한 명확한 방향성을 제시하고, 경영진에서 원하는 결과물에 대해서 명확하게 현업부서에 알려주어야 합니다.

현업부서에서 역량이 되지 않는다면, 기획 부서에서 일일히 면담을 통해서 원하는 결과물이 나올 수 있도록 최대한 노력해야 할 것 입니다.

 

 

 

 

CEO의 요청으로 작성된 사업계획 수립 대원칙인데, 당시 오너 경영자의 관심사항이 반영되어 작성된 전략방향입니다.

당시 중점적으로 추진할 업무에 대한 핵심 과제 도출과 자원의 효율적인 활용이 중요한 시점이다보니 이러한 내용이 반영되었습니다.

 

 

 

 

사업계획 수립 Guide를 간략하게만 정리하였습니다.

이 부분은 그냥 목차에 대한 참고이며, 사업의 특성에 맞게 더 추가를 해도 무방합니다.

본 내용을 이해를 못하는 조직들도 많아서, 하나하나 예시를 들어주어야 할 경우도 있습니다.

 

 

 

 

 

조금 더 상세한 수립 Guide인데, 이렇게까지 설명을 하여도 제대로 작성이 안되는 경우라고 한다면, 아예 작성양식에 내용을 적어서 예시로 들어주는 것이 낫습니다.

두세번 반복하다보면 결국에는 어느 정도는 따라 오더군요(물론 마음에는 잘 안드실 가능성은 높습니다).

 

 

 

 

 

인력 운영계획의 경우 직위별, 채용시점, 채용 사유가 명확하게 기재가 될 수 있도록 수립지침서에도 반영해야 합니다.

사업의 운영계획이 명확하다면 작성할 수 있는데, 별 생각없이 인력 채용을 하는 회사도 많기 때문에, 생각보다 작성하기 어려운 항목인 것 같습니다.

 

 

 

 

투자를 할 때는 면밀히 검토할 수 있도록 수립 지침에 반드시 포함해야 합니다.

일단 성과와 연동되어 투자를 해야하지만, 무자비한 투자가 이루어지는 경우도 많이 보았습니다.

 

실제로 아는 회사의 경우 년 매출이 250억짜리 회사이지만, 유형자산 미상각잔액이 200억입니다.

이 경우 투자를 매우매우 신중히 검토를 해야하겠지만, 오너가 70억짜리 투자를 하고 싶다고 그냥 투자금을 집행을 해버리더군요.

사업이 제대로 되지 않으면 이로 인해 매년 고정비(감가상각비)가 손익에 반영이 될 것 입니다.

(현재 매년 20~30억 정도 적자가 예상되는 회사입니다)

 

그만큼 투자계획은 중요합니다.

 

 

 

 

예산계획은 최소 단위 부서인 팀 부터 상세하게 수립할 필요가 있기 때문에, 수립지침에도 잘 반영해야합니다.

또한 각 계정별로 목적을 명확히 정의함으로써, 현업부서에서 예산수립을 할때 어느 계정에 반영해야할 지 혼란이 없도록 해야할 것입니다.

 

 

 

 

자신이 쓸 비용을 직접 따져봄으로 인해서, 수익관점을 업무에 반영하여 진행할 수 있기 때문에 매우 중요한 부분입니다.

돈을 쓰는 목적, 언제쓸지, 그 규모가 얼마 정도 되는지, 또 얼마나 자주 쓰는 비용인지 등을 고려하여 수립해야할 것입니다.

 

사업계획 수립지침에는 반영할 내용이 매우 많지만, 지면 상에 일일히 넣기가 어렵습니다.

또한 회사마다 중요하게 생각하는 기준도 모두 다르기 때문에, 저도 사업계획을 세우면서 최대한 예시를 만들어서 포스팅하도록 하겠습니다.

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