'성과관리는 측정을 전제로 한다'
성과관리에서 정의하는 일을 단계별로 풀어보자.
일은 '향상의지 발동 → 발생원인 발견 → 해결 대안 도출(계획 수립) → 일 처리 프로세스 설정
→ 가시적, 비가시적 산출물 도출 → 일의 궁극적인 효과 발생(산출물의 활용) 단계로 구성된다.
각각의 단계에서 일의 이루어진 정도를 성과라고 한다.
성과관리란 계획에서 최종 결과까지의 일 처리와 각 단계에서 산출되는 성과의 양과 질을 의도하는
수준에 도달시키는 일련의 과정을 관리하는 길이다.
이 관리는 것은 측정을 전제로 한다.
몇건을 기획하고, 몇건을 승인되고, 얼마를 투자했고, 몇시간을 일했고, 몇명의 고객을 만났고,
매출은 얼마나 발생을 시켰다는 것처럼, 일을 하는 중간에 산출물(성과)이 도출되게 되는다,
이 들 각각의 성과는 양이나 품질을 측정할 수 있다.
이런 식으로 성과가 이루어진 정도를 측정하는 기준을 성과지표(PI : Performance Indicator)라고 한다.
기획했던 일의 잘되고 안 됨은 이러한 PI를 모두 측정해봐야 알 수 있을 것인지는 의문이다.
물론 정확한 성과측정을 원한다면 다 측정하는 것이 맞다.
그러나 현실적으로 측정하는데 투입되는 비용과 효과에 대해서는 의문스럽다.
'PI(성과지표) 중에서도 Key가 되는 것이 KPI 이다.'
그 많은 성과지표 중 무엇을 측정하면 다른 모든 지펴를 측정한 것과 같은 효력을 발휘할 수 있을까?
이 대답을 줄 수 있는 지표가 바로 핵심성과지표인 KPI(Key Performance Indicator) 이다.
성과의 여부 또는 정도를 측정하는 다양한 PI(성과지표) 중에서도 핵심(Key)라는 말이다.
KPI는 어떻게 찾을 수 있을까?
어느 조직(특히 기업)에 가던지 간에 KPI라는 말은 쉽게 사용하지만, 올바른 KPI를 선정하기는 쉽지 않다.
솔직히 나도 경영기획(전략기획) 업무를 하고 있지만, KPI를 선정하고 심사할 때 항상 어려운 점을 느낀다.
예전에 썼던 글에서도 말을 하였듯이, 나는 KPI 지표를 심의를 할때 항상 하는 질문이 있다.
'이 업무를 진행하여 회사(조직)이 좋아지는 것이 무엇인가' (이전 글 참고)
이전 글 : 2018/07/11 - [I'm specialist/경영기획자] - [MBO,BSC,KPI] 성과관리란 무엇이고 왜 하는 것일까? |
이 말은 KPI를 선정할 때 중요한 것이 무엇인지 말해준다.
'KPI는 효과를 측정하는 것이다'
예를 들어, 영업사원이 영업을 준비하고 고객발굴 전화를 하며, 방문하고 상품을 소개하는 데에
얼마나 열심히 하는가에 대해서, 조직에서는 그다지 큰 관심을 두지 않는다.
영업사원은 당연히 영업활동을 해야하는 것이다.
그렇다면 조직의 관심사는 무엇일까? 수익의 창출과 고객의 확대이다.
이 것이 영업의 본질적인 목적이며 영업사원은 이 기대에 부응해야 한다.
따라서 영업사원의 수많은 성과지표(DM 발송, 고객방문건수, 회의 참석시간 등) 중에서
핵심적인 두가지 즉, '향상된 매출이익'과 '확보된 고객 수'가 핵심성과지표(KPI)가 된다.
※ 그림1. KPI 도출 과정 (이 회사에 대해 잘 알지 못할 때 만든 문서다보니, 그냥 도출 과정만 참고하길 바랍니다)
몇번을 말하지만, '이 업무를 진행하여 회사(조직)이 좋아지는 것은 무엇인가'를 항상 염두해두어야 한다.
이 말을 다른 말로 바꾸면, '이 일은 왜 필요한가?', '이 일의 효과는 무엇인가?',
'이 일의 수혜자/고객은 누구이며 고객의 효용 또는 가치는 무엇인가'라는 말과도 바꿀 수 있다.
※ 그림2. 상하위 조직과의 KPI 연계 사례
현업에서 일하다보면 KPI로 수립되는 것이 효과성 보다는 PI 수준인 것들이 많다.
예를 들어 연구소의 경우 '신규과제 제안건수'라는 KPI 수립을 하는 경우가 있는데,
잘 분석해보면, 그 신규과제가 어떤 신규과제인지 명확한 정의가 없다.
과제도 등급(단순개선, 없는 것을 개발하는지 등등)이 있으므로 단순히 신규과제를 등록하는 것은
KPI로서는 의미가 크게 없다.
그 과제를 하여 어떠한 효과를 창출할 수 있는 지가 중요하다.
그렇다고 당장의 매출과 연결된 과제만 선정할 수는 없다.
그렇게 되면 회사의 미래먹거리를 위한 새로운 연구를 진행할 수가 없기 때문이다.
차라리 신규과제 등록보다는 등록된 과제를 과제 일정에 맞게 개발하는 일정 준수율이 더 알맞은 지표일 수도 있다.
(물론 회사/조직 마다 중요도는 다를 수 있다)
'KPI는 PI를 조합하여 만들 수도 있다.'
TM 사원의 경우 전화응대 건수를 KPI로 설정한다고 가정해 보자.
이 경우 TM 사원은 전화 응대의 품질은 고려할 필요가 없게 된다.
건수만 채우면 되기 때문에 빠른 통화시간만 중요해진다.
반대로 전화 친절도만을 KPI로 설정한다면 어떻게 될까?
친절도 조사는 통화 이력이 있는 고객이 모집단이므로 거기에만 집중을 하게된다.
전화 콜이 밀리기 시작하고 고객 불만은 점점 고조될 것이다.
만약 두 지표를 함께 사용한다면 어떻게 될 것인가?
TM 사원은 빠른 전화 응대는 물론 품질도 제고해야 한다.
KPI가 적을 수록 좋겠으나, 한 개의 지표로 올바른 일 처리 방향을 수립할 수 없다면,
지표(PI)를 병행하여 사용하면 된다.
PI가 개별적으로 KPI로 선정하기에 무리가 있지만 '2~3가지의 성과지표가 모여 성과의 양과 품질을
동시에 측정'해 주게 되면 KPI로서 효력이 발생한다.
따라서, PI의 조합으로 KPI 효과를 창출하는 방법을 찾고 이를 활용하는 것이 더 현명할 수도 있다.
사실 나도 현업에서 이 방법을 많이 사용한다.
KPI를 설정할 때에는 항상 고민해야한다.
매년하는 일이지만 어려운 점이 많다.
업무의 집중도가 향상되면 그만큼 성과가 날 수 있는 가능성이 높아진다.
일을 하면서 항상 고민하자!
