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'성과관리는 측정을 전제로 한다'


성과관리에서 정의하는 일을 단계별로 풀어보자.

일은 '향상의지 발동 → 발생원인 발견 → 해결 대안 도출(계획 수립) → 일 처리 프로세스 설정

      → 가시적, 비가시적 산출물 도출 → 일의 궁극적인 효과 발생(산출물의 활용) 단계로 구성된다.


각각의 단계에서 일의 이루어진 정도를 성과라고 한다.

성과관리란 계획에서 최종 결과까지의 일 처리와 각 단계에서 산출되는 성과의 양과 질을 의도하는 

수준에 도달시키는 일련의 과정을 관리하는 길이다.


이 관리는 것은 측정을 전제로 한다.

몇건을 기획하고, 몇건을 승인되고, 얼마를 투자했고, 몇시간을 일했고, 몇명의 고객을 만났고, 

매출은 얼마나 발생을 시켰다는 것처럼, 일을 하는 중간에 산출물(성과)이 도출되게 되는다,

이 들 각각의 성과는 양이나 품질을 측정할 수 있다.


이런 식으로 성과가 이루어진 정도를 측정하는 기준을 성과지표(PI : Performance Indicator)라고 한다.

기획했던 일의 잘되고 안 됨은 이러한 PI를 모두 측정해봐야 알 수 있을 것인지는 의문이다.

물론 정확한 성과측정을 원한다면 다 측정하는 것이 맞다.

그러나 현실적으로 측정하는데 투입되는 비용과 효과에 대해서는 의문스럽다.





'PI(성과지표) 중에서도 Key가 되는 것이 KPI 이다.'


그 많은 성과지표 중 무엇을 측정하면 다른 모든 지펴를 측정한 것과 같은 효력을 발휘할 수 있을까?

이 대답을 줄 수 있는 지표가 바로 핵심성과지표인 KPI(Key Performance Indicator) 이다.

성과의 여부 또는 정도를 측정하는 다양한 PI(성과지표) 중에서도 핵심(Key)라는 말이다.


KPI는 어떻게 찾을 수 있을까?

어느 조직(특히 기업)에 가던지 간에 KPI라는 말은 쉽게 사용하지만, 올바른 KPI를 선정하기는 쉽지 않다.

솔직히 나도 경영기획(전략기획) 업무를 하고 있지만, KPI를 선정하고 심사할 때 항상 어려운 점을 느낀다.


예전에 썼던 글에서도 말을 하였듯이, 나는 KPI 지표를 심의를 할때 항상 하는 질문이 있다.

'이 업무를 진행하여 회사(조직)이 좋아지는 것이 무엇인가' (이전 글 참고)


 

   이전 글 : 2018/07/11 - [I'm specialist/경영기획자] - [MBO,BSC,KPI] 성과관리란 무엇이고 왜 하는 것일까?



이 말은 KPI를 선정할 때 중요한 것이 무엇인지 말해준다.





'KPI는 효과를 측정하는 것이다'


예를 들어, 영업사원이 영업을 준비하고 고객발굴 전화를 하며, 방문하고 상품을 소개하는 데에 

얼마나 열심히 하는가에 대해서, 조직에서는 그다지 큰 관심을 두지 않는다.

영업사원은 당연히 영업활동을 해야하는 것이다.


그렇다면 조직의 관심사는 무엇일까? 수익의 창출과 고객의 확대이다.

이 것이 영업의 본질적인 목적이며 영업사원은 이 기대에 부응해야 한다.

따라서 영업사원의 수많은 성과지표(DM 발송, 고객방문건수, 회의 참석시간 등) 중에서 

핵심적인 두가지 즉, '향상된 매출이익'과 '확보된 고객 수'가 핵심성과지표(KPI)가 된다.



※ 그림1. KPI 도출 과정 (이 회사에 대해 잘 알지 못할 때 만든 문서다보니, 그냥 도출 과정만 참고하길 바랍니다) 



몇번을 말하지만, '이 업무를 진행하여 회사(조직)이 좋아지는 것은 무엇인가'를 항상 염두해두어야 한다.

이 말을 다른 말로 바꾸면, '이 일은 왜 필요한가?', '이 일의 효과는 무엇인가?', 

'이 일의 수혜자/고객은 누구이며 고객의 효용 또는 가치는 무엇인가'라는 말과도 바꿀 수 있다.



※ 그림2. 상하위 조직과의 KPI 연계 사례



현업에서 일하다보면 KPI로 수립되는 것이 효과성 보다는 PI 수준인 것들이 많다.

예를 들어 연구소의 경우 '신규과제 제안건수'라는 KPI 수립을 하는 경우가 있는데, 

잘 분석해보면, 그 신규과제가 어떤 신규과제인지 명확한 정의가 없다.

과제도 등급(단순개선, 없는 것을 개발하는지 등등)이 있으므로 단순히 신규과제를 등록하는 것은

KPI로서는 의미가 크게 없다.

그 과제를 하여 어떠한 효과를 창출할 수 있는 지가 중요하다.


그렇다고 당장의 매출과 연결된 과제만 선정할 수는 없다.

그렇게 되면 회사의 미래먹거리를 위한 새로운 연구를 진행할 수가 없기 때문이다.

차라리 신규과제 등록보다는 등록된 과제를 과제 일정에 맞게 개발하는 일정 준수율이 더 알맞은 지표일 수도 있다.

(물론 회사/조직 마다 중요도는 다를 수 있다)





'KPI는 PI를 조합하여 만들 수도 있다.'


TM 사원의 경우 전화응대 건수를 KPI로 설정한다고 가정해 보자.

이 경우 TM 사원은 전화 응대의 품질은 고려할 필요가 없게 된다.

건수만 채우면 되기 때문에 빠른 통화시간만 중요해진다.


반대로 전화 친절도만을 KPI로 설정한다면 어떻게 될까?

친절도 조사는 통화 이력이 있는 고객이 모집단이므로 거기에만 집중을 하게된다.

전화 콜이 밀리기 시작하고 고객 불만은 점점 고조될 것이다.


만약 두 지표를 함께 사용한다면 어떻게 될 것인가?

TM 사원은 빠른 전화 응대는 물론 품질도 제고해야 한다.


KPI가 적을 수록 좋겠으나, 한 개의 지표로 올바른 일 처리 방향을 수립할 수 없다면,

지표(PI)를 병행하여 사용하면 된다.


PI가 개별적으로 KPI로 선정하기에 무리가 있지만 '2~3가지의 성과지표가 모여 성과의 양과 품질을

동시에 측정'해 주게 되면 KPI로서 효력이 발생한다.


따라서, PI의 조합으로 KPI 효과를 창출하는 방법을 찾고 이를 활용하는 것이 더 현명할 수도 있다.

사실 나도 현업에서 이 방법을 많이 사용한다.





KPI를 설정할 때에는 항상 고민해야한다.

매년하는 일이지만 어려운 점이 많다.

업무의 집중도가 향상되면 그만큼 성과가 날 수 있는 가능성이 높아진다.


일을 하면서 항상 고민하자!





'성과관리는 어떻게 시작되고 흘러왔을까' 


성과관리의 역사는 인류의 역사와도 같을 것으로 생각됩니다.

그때도 조직이 운영되었을 것이니깐, 성과를 관리하고 보상도 하고 그렇게 조직을 운영하였을 것 입니다.

그러나 성과관리가 조직의 경영관리 도구로 활용된 것은 채 100년도 되지 않습니다.

회사마다 제도를 시행하고, 교육도 하기도 하지만 성과관리 무용론까지 등장하는 것을 보면,

아직까지 조직에서의 성과관리가 구성원들까지 체감할 정도의 변화나 개선이 보이지 않는 것으로 보이지 않습니다.


여기서는 성과관리가 어떻게 이루어져왔고, 어떤 방식으로 적용이 되었는지 간단하게 살펴보고자 합니다.




'성과관리에도 트랜드가 있다'


성과관리의 트랜드를 살펴보려고 합니다.

패션, 소비에도 트랜드가 있듯이 성과관리도 트랜드가 있습니다. 


성과관리라고 하면 가장 먼저 떠오르는 단어는 KPI일 것 입니다. 

key performance indicator 또는 key performance index의 약자로, 핵심 성과지표라고 부릅니다

사실 KPI라는 것은 지표일 뿐, 더욱 중요한 것은 KPI가 도출되는 과정일 것입니다.


성과관리는 조직이 생겨나고부터는 계속적으로 실시하였을 것입니다.

MBO라는 말을 들어봤을 것입니다.

피터드러커라는 학자가 자신의 저서 [경영의 실제]에서 주장한 개념으로 1960년대를 거쳐 체계화 되었습니다.

경영학이 생겨나고 나서 만들어진 성과관리의 개념으로 Management by object로 목표관리라는 말로도 표현됩니다.


MBO를 운영하기 위해서는 목표를 명확하게 설정하고 실행전략을 수립 및 추진해야 합니다,

이러한 MBO의 치명적인 단점은 종업원(직원)들이 목표달성만을 위해서 활동을 하게 되면서

서비스질 개선 부족이나 직원간의 경쟁심과 적대의식 조장이 벌어질 수 있다는 문제점 때문에,

다른 평가 Tool과 혼용하여 사용되고 있습니다.

내가 일했던 회사에서는 직원 개인평가 시에 일부 사용을 했었습니다.


이러한 MBO의 문제점으로 인해, BSC 관점이 도입이 되었습니다.

BSC는 Balance scored card의 앞글자를 따서 만든 개념으로 균형성과지표라고 부릅니다.

하버드 경영대학원 KaplanKPMG Norton 공동 프로젝트인,

“Measuring Performance In The Organization Of The Future, 1992”에 나와있는 개념으로,

현재에도 꾸준히 사용되고 있는 상황입니다.


이 BSC도 여러 과정을 거쳐 발전을 하게 되었는데,

1세대는 '성장-내부프로세스-고객-재무'의 네가지 관점에서 성과지표를 도출하여 성과를 관리하는

            성과관리 시스템입니다(단기적 성격인 재무적 목표가치, 장기적 목표가치 간의 조화 추구).

2세대는 1세대의 네가지 관점에 전략지도 기법(Logic tree)을 도입하여, 성과목표(CSF) 간의 

           인과관계를 검증하는 성과관리 시스템으로 발전하였습니다.

현재(3세대)에는 조직과 모든 자원과 활동이 전략에 정렬(조직간 Cascading)하는 

           전략집중형 조직(SFO)로 발전하였습니다.

  ※ CSF - Critical Success Factor,     SFO - Strategy Focused Organization



'성과관리의 절차와 체계는 어떻게 이루어지는가'

성과관리의 절차는 Plan(계획)-Do(실행)-See(feedback)의 3단계로 이루어져 있습니다.

성과관리 체계(성과지표가 도출되는 과정)는 이 중에서도 Plan(계획)과 연관된 부분이 많습니다.

그 이유는 성과관리는 실무적으로 비전, 중장기, 사업계획을 수립하면서 전략도출, 성과목표(CSF),

성과지표(KPI), 목표 등이 도출되기 때문입니다.


성과체계의 전개(성과지표가 도출되는 과정)는 다음의 그림과 같이 이루어집니다.




상기의 일련의 과정을 통해 성과관리가 이루어지게 됩니다.

경영기획/관리의 일련의 과정은 성과관리를 통해 이루어지게 됩니다.

경영기획에 대한 글 중 성과관리에 대해서 가장 먼저 적게된 것도 성과관리 진행하는 일련의 과정들이,

경영기획에서 수행하는 업무의 과정과 동일하기 때문입니다.



향후 포스팅은 성과관리와 관련된 상세내용과 경영기획 업무의 여러축들을

하나하나를 자세히 다뤄볼 생각입니다.


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