성과관리는 계층별로 달라질 수 있습니다.
회사 내에서 계층은 전사 조직, 단위 조직, 개인이 그 것 입니다.
개인 수준에는 결과지표 일 수 있지만, 단위 조직이나 전사 조직 관점에서는 투입이나 과정 또는 산출 단계를 측정하는 것일지도 모릅니다.
이 부분은 팀 내에서 업무처리 할 때를 예를 들어보면 더 확연히 알 수 있을 것 같습니다.
보통 사원, 대리급에서 Raw data를 가공을 하고 1차적인 분석을 한다면, 관리직 사원 또는 팀장급에서 1차 분석 내용을 토대로 결과물을 내놓는 것과도 비슷한 것일 수도 있습니다.
따라서 팀장의 관점에서는 팀원의 성과지표를 투입이나 과정지표로 인식할 수 있다는 의미인 것입니다.
예를 들면, 로직모델을 적용하여 볼 때, 사원급의 산출지표인 '승인된 기획건수'가 팀장의 관점에서는 투입지표가 될 수 있습니다.
또한 기획부서에서 전 조직의 예산을 책정한 예산 확보율이 산출지표일 수 있지만, 사업 부서의 경우 그 예산확보율이 투입지표가 될 수 있습니다.
이처럼 지표의 종류는 계층별 팀별 차이가 있을 수 있습니다.
결국 지표는 천편일률적으로 정할 수 없습니다.
상황에 따라서도 그렇고, 사람에 따라서도 달라질 수 있을 것 입니다.
어느 수준, 누구의 관점에서 볼 것인가의 기준이 명확해야합니다.
공정한 평가를 하기 위해서는, 직무를 기준으로 로직모델에 따른 지표의 종류를 정하는 것입니다.
각 직부별로 투입, 과정, 선출, 결과 단계별로 도출되는 산출물의 양과 품질을 측정하는 지표를 정해야 합니다.
<로직모델에 따른 성과지표 측정>
지표의 종류를 구분하고, 지표 Pool을 만들어 놓으면, 담당자들은 자신이 수행하는 직무의 최종 효과를 측정하는 지표에 대한 고민없이, 자신과 관련된 지표를 선택할 수 있어 올바른 일 처리 방향을 수월하게 정할 수 있습니다.
지표 개발은 그만큼 손이 많이 가긴 하지만, 그만큼 지표의 선택 효율과 효과는 높아집니다.
구성원의 관점에서는 팀별, 팀 수준의 핵심직무별 로직모델을 적용한 지표 Pool을 만들는 것이 최선일 것으로 생각이 됩니다.
그 것이 어렵다면, 팀별, 개인수준 핵심직무별 로직모델에 따른 지표모음을 구축하는 것이라고 판단됩니다.
<성과관리 개발을 위한 전략체계>
KPI Pool의 개발은 매우 어렵습니다.
그러나 실무에 능한 팀장급들이 동원된다면 그렇게 어려운 일이 아닐 것이지만, 하고자하는 의욕이 있어야할 것입니다.
이런 이유 때문에 팀장급의 성과리더십 교육이 필요합니다.
물론 KPI를 도출하는 워크샵을 팀장이 동원해서 진행한다면 반발이 심할 것 같습니다.
실제도 저도 워크샵을 진행해보았지만, 팀장이 직접하기에 중요도가 떨어진다고 판단하고 팀원에게 위임하는 것을 여러차례 보았습니다.
그렇지만 꾸준히 할 필요가 있습니다.
첫해에는 워크샵을 하다가 반발을 하시면서 도중에 나가시는 분들도 계셨는데, 워크샵의 컨텐츠를 다양하게 하고, 관련된 강의를 할 수 있는 전문가를 모셔서 워크샵을 진행하면서 각자의 KPI를 분석하여 고민을 하였더니, 그 이후에는 다들 유익한 시간이라고 말씀을 해주시고 많은 참석을 해주셔서 개인적으로 뿌듯한 경험이 있었습니다.
이 워크샵에서 성과체계 전개 흐름을 문제해결 도구로 활용하는 방법을 함께 학습하고, 팀 성과체계 개발을 실습하였습니다.
팀장님들께서 개인적으로 저에게 어떤 업무에 집중하여야 성과가 난다는 것을 고민해야하는 것이 KPI Pool을 구축하는데 핵심적인 사항인 것 같다고 말씀을 해주셨습니다.
저는 이 말씀을 하신 팀장님이 정확하게 이해를 하셨다고 생각합니다.
이 때 팀장이 팀에서 사용하는 KPI Pool을 적용해보고, 지표에 대한 개선점을 찾고, 신규지표의 개발도 서로 고민하여 도출해보았습니다.
또한 관련된 부서들간 토론을 통해 KPI를 이야기하면서 서로의 업무에 대한 교류도 하고 프로세스 개선도 고민하는 모습을 많이 보았습니다.
물론 당시 저는 Facilitator로서 활동을 같이 하였는데, 저도 많은 것을 배운 것 같습니다.
팀장님들이 컨설팅하시는 교수님보다 제가 중간중간 첨언을 하는 것이 KPI 지표 설정에 더 많은 도움이 되었다고 하더군요.
(이 부분은 제 자랑입니다)
성과리더십 워크샵 또는 교육과정은 몇가지 효과가 생깁니다.
첫째로는 팀장들이 상위조직 ↔ 자신 ↔ 팀원의 업무를 효과 중심으로 정렬해볼 수 있고, SFO 조직에서의 자신의 역할을 확인할 수 있습니다.
둘째는 성과리더로서 현상분석, 비전제시, 구성원 동원(업무분장), 구성원 역량개발 방법도 이해할 수 있습니다.
셋째로는, 효과를 입증하는 지표 개발과 효율을 입증하는 목표설정 연습을 통해 효과적이고 효율적인 팀 성과관리 역량을 체득할 수 있습니다.
기타, 공정한 평가자가 될 수 있으며 자신과 팀원이 사용할 KPI를 직접 개발하면서, KPI를 사용할 팀원의 입장이 되어볼 수 있습니다.
<SFO 조직 구축>
물론 이런 교육과정이나 워크샵은 매우 어렵습니다.
팀장이 하루종일 또는 길게는 2~3일 자리를 비우기가 매우 어렵기 때문입니다.
또한 각 관련된 팀의 팀장님들을 다 모으는 것도 힘듭니다.
왠만하면 며칠동안 모아놓고 실시하고 싶지만 여의치 않다면, 오전이나 오후타임을 이용하여 3~4시간 실시하는 것도 좋을 것 같습다.
물론 명확한 주제와 목표가 있어야겠습니다.
교육의 효과는 지표 Pool뿐만 아니라 전사, 단위조직의 전략체계를 도출하고, 팀원 직무분장, 계층별 핵심직무를 상세 기술하여 성과기반 역량모델링과 교육체계도 도출할 수 있습니다.
성과체계, 성과 Pool 개발은 매우 어렵습니다. 이 부분은 매년 진행해야 합니다.
사업의 환경은 계속적으로 변화하고 있고, 기업 내부적으로도 계속적인 개선이 이루어져야 하기 때문입니다.
