완전한 지표 Pool을 구축하기 위해서는 어떤 절차와 방법이 필요할까요?
저비용으로 구축을 하기 위해서는 다음의 수고로움이 좀 필요합니다.
그래도 효과는 크니 한번 시도해보시는 것도 좋을 것 같습니다.
1. 성과지표 개발 TFT 구성
가급적 부서장의 동의하에 모든 부서의 과차장급이 1명이 참여하는 것이 좋습니다.
팀 내의 모든 환경과 업무, 일이 예상되는 결과를 잘 알고 있고 TFT 임무 완결 후 팀의 성과코치로서 팀장과 팀원들을 지원할 수 있기 때문입니다.
물론 경영층, 핵심고객, 데이터 분석 전문가, 내외부 지표개발 전문가, 직무담당자가 TFT의 구성원이면 좋겠지만, 현실적으로 이 정도로 구성을 하기 위해서 소비되는 비용과 시간이 만만치는 않을 것입니다.
일단 외부전문가 1~2명, 내부 직무담당자는 꼭 구성을 해보는 것이 좋습니다.
물론 사후검증은 필수 입니다.
2. TFT 팀원을 아군으로 만듭니다.
현업의 업무도 바쁜데, TFT까지 자발적으로 참여한 사람이 있을까요?
특별한 보너스나, 승진 등의 보상이 있지도 않을 것입니다.
당연히 해야할 것이라고 보고, 잘 안되면 책임을 져야하는 상황이 될지도 모르겠습니다.
이를 극복하기 위해서는 퍼실러테이터는 TFT 팀원에게 지표개발 뿐만 아니라 성과관리 전반의 노하우를 아낌없이 전수해야 합니다.
TFT 팀원으로 참여한 것이 '구체적이고 합리적인 생각의 틀 활용을 통한 문제해결의 달인이 되고, 그 기회를 조직 및 개인, 가정을 위해서도 도움이 된다'는 것을 입증해주어야 합니다.
또한 조직에서는 TFT 팀원에 대한 인센티브를 제시해야합니다.
CEO의 특별한 관심이 필요하고, 휴가, 연수 등의 포상을 제시하는 것도 방법입니다.
현업에서 업무부담을 줄여주면서, 지표개발업무를 목표합의를 할때 추가하는 것도 좋을 것 같습니다.
중요한 점을 더 말씀드리자면, TFT 활동이 끝나고 이들이 현업부서로 돌아갔을 때, 회사 내 성과관리 전문가 또는 성과코치 등의 명칭을 부여하여 특별관리가 필요합니다.
부서지표의 유지 관리, 신규개발 뿐만 아니라 성과관리 기반의 직무수행 관행과 조직문화 정착에도 도움이 되기 때문입니다.
3. 전 조직 구성원에 대한 합의를 이끌어야 합니다.
TFT 팀원들의 역할이 중요합니다.
지표별로 난이도, 중요도 등에 대해서 구성원들의 합의를 이끌어 내기가 어렵습니다.
어떤 지표는 난이도가 낮은데 높은 평가를 받는 반면, 어떤 지표는 난이도는 높은데 낮은 평가를 받는 경우가 있기 때문에, 다들 방어적으로 난이도가 높은 지표를 목표합의에 넣지 않는 경우가 발생합니다.
또한 중요도가 높은 지표인데, 중요성 만큼 대우를 받지 못하는 경우도 있다보니, 이러한 지표를 가중치 환산 시 구성원들 간의 갈등도 발생할 수 있습니다.
이런 것을 무마하고 설득시키는 역할을 TFT 팀원들이 하게 됩니다.
4. 자료의 원천 확보
지표는 철저하게 현실에 바탕을 두어야 합니다.
막연한 정보나 기대가 아니라, 철저히 현재 수행 중인 직무를 중심으로 그 효과를 입증할 방법과 증빙자료의 출처를 확인해야합니다.
전 조직 → 부서 → 개인 수준에서 성과체계가 개발되고 활용되는 것이 아니라면, 직무분장표, 직무분석표, 직무기술서 등 기초 자료를 확보하고, 직무 담당자로부터 각각의 직무가 완전히 달성된 상태와 효과에 관한 정보를 수집해야 합니다.
인터뷰나 설문을 통해서 수집하는 것도 방법입니다.
5. 전 조직, 부서별 성과체계 개발
지표 개발 시, 성과체계는 필수적입니다.
전 조직 → 부서 → 개인의 Cascading 여부를 한눈에 확인할 수 있기 때문입니다.
성과체계 개발은 직무분장, 직무기술서, 직무분석표 등을 바탕으로 TFT에서 개발하면 됩니다.
그러나 지표개발 실무에서는 개인 수준까지 성과체계를 개발할 필요는 실무적으로 없어보입니다.
부서 수준에서 개인에게 이루어지는 직무분장표를 만드는 것으로 대체가 가능하기 때문입니다.
6. 성과지표 수집
지표를 처음부터 개발하겠다는 것은 비효율 적이죠.
개발되어 사용하던 지표가 있다면, 과거의 실적치까지 관련 데이터를 수집하는 것도 좋습니다.
동종업계, 타 회사의 사례를 수집하는 것도 좋은 방법일 것 같습니다.
수집된 자료를 우리 조직에 맞게 변형하고, 지표 신규개발에 참고를 하면 좋습니다.
7. 성과지표 개발
조직별로 성과목표별로 예비지표를 개발합니다.
성과목표별로 최소 4개 정도는 개발되어야 합니다.
투입, 과정, 산출, 결과의 로직모델의 각 단계에 따른 지표를 도출하는 것이 가장 바람직 하기 때문입니다.
8. 사용 가능한 지표 선정
7번 단계에서 발굴된 지표들을 다음의 선택 도구를 적요하여 가장 높은 점수를 획득한 지표 순으로 추천 지표를 선택합니다.
추천 지표를 핵심성과지표(KPI)로 관리하고, 나머지는 예비 지표로 분류합니다.
9. 지표 정의서 작성
제가 근무했던 회사의 지표 정의서 예시입니다.
지표를 로직모델에 따른 분류를 하지는 않았지만, 표의 하단에 각 KPI 간의 인과관계(선행 KPI, 후행 KPI 등)를 나타낸 것을 볼 수 있습니다.
회사마다 익숙한 용어들이 다르기 때문에, 일반적인 용어를 사용하는 것보다는 조직에서 익숙한 용어를 사용하는 것이 좋습니다.
10. 성과지표를 개발 후 검증
지표정의서가 완성되면 정의와 산식 부분에 대한 검증이 필요합니다.
다른 사람에게 점검을 요청하는 것도 좋고, 그 업무를 아는 사람에게 부탁하여 검토하게 한 후 보완하는 것도 좋습니다.
성과지표 변동표의 예시입니다.
표의 항목 외에도, 명확성, 적시성, 신뢰성, 입증가능성에 대한 항목까지 고려하여 지표를 반드시 심도있게 점검해야합니다.
11. 구성원의 관점에서 활용도를 제고
구성원이 활용하기 불편한 지표는 탁월한 지표라고 해도 의미는 퇴색됩니다.
성과지표의 활용도를 높이기 위해서, 구성원 들에게 가능한 맞춤형 지표를 제공하는 것이 좋습니다.
시스템을 사용할 수 있다면, 가능한 한 지표 사용 이력 정보도 함께 제시하여 과거 또는 전임자의 지표 사용에 따른 목표치나 실적치 등을 비교할 수 있도록 제공하는 것이 좋을 것 입니다.
