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2019년 12월 19일

세사람과 함께 지분투자를 해서, 주식회사를 설립하였습니다.

 

사업을 본격적으로 시작한지 1년하고도 5개월이 되었네요,.

그 동안 많은 일들이 있었습니다.

 

회사 설립 후 매출이 4개월 정도 일어나지 않아서, 자금 사정도 안좋아서, 정책자금을 받아서 겨우 메꾼 적도 있고, 함께 회사를 설립한 두 사람과 다투는 바람에 사업분할을 할뻔한 적도 있습니다.

 

회사를 설립한지 얼마 안되어, 코로나가 터지는 바람에, 지금도 운영하기에 어려운 점이 많지만, 하나하나 이겨나가다보면, 자리가 잡힐 것 같습니다.

 

10년 넘게 회사를 다니면서 경영기획을 하였고, 지금은 그것을 사업에 적용하고 있지만, 회사의 인프라를 이용하여 일을 했던 것과는 달리, 지금은 스스로 인프라를 구축하면서 수익을 올릴려니깐 힘든 점이 이만저만이 아닙니다.

또한, 함께하는 동료들이 회사 조직을 경험한 적이 없다보니 하나하나 가르치면서 회사를 경영해야하는 점도 매우 어려운 점이 많습니다.

최근에는 매출을 올리기 위한 유통채널도 고민을 해야하는 상황에 다다랐구요.

 

아직도 한번씩 회사운영에 대한 고민을 하느라 밤을 지새우는 날이 많지만, 그만큼 목표한 바를 이룰때마다 많은 보람을 느끼기도 합니다. 제 스스로 하는 일이 모두 수익과 직결이 된다는 점에서도 재미도 느끼고 있습니다.

 

앞으로의 포스팅은 사업을 진행하면서 느끼거나, 겪었던 일들을 위주로 써보고자 합니다.

그리고 에피소드와 유용한 정보, 과거 현재 미래의 시행착오도 포스팅에서 드러날 것 같네요.

물론 경영기획 관련 내용도 한번씩 포스팅 하면서, 이론이 어떻게 실제로 이어지는지도 한번 보여드리겠습니다.

 

앞으로 조금씩 진화하는 모습을 보여드리도록 할게요~

많이 방문해주세요~ ^^

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  1. Favicon of https://damduck01.com 담덕01 2021.05.20 12:55 신고

    와~ 어려운 시기에 창업을 하셨네요.
    그것도 회사 경험이 없는 분들과 함께.

    어렵다는 내용의 글이지만 그래도 막연하게 부럽게 느껴지는데요. ^^

    • Favicon of https://run2plan.kr 런투 2021.05.20 13:03 신고

      그래도 근근히 잘 버티고 있습니다 ^^

    • 런투 2021.05.20 14:38

      인프라가 없고, 인맥도 딱히 없는 상황에서 창업을 했기 때문에, 어려운 점이 많이 있었습니다.
      그래도 지금은 매출이 조금이나마 나오고 있어서, 월급은 받아가고 있어요.
      앞으로도 산적한 과제가 많지만, 계속해서 업력을 쌓아가면 좋은날이 올 것으로 믿습니다.

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기획업무를 하다보면 전략기획(Strategy Planning)라는 말을 많이 사용합니다.

언뜻 듣기에는 멋있어 보이기도 하고, 기획을 하는 사람들의 경우 결국에는 손을 대어야할 분야이기도 합니다.



전략(Strategy)는 무엇일까요?


두산백과를 찾아보니 사전적인 의미로 '전쟁에서 승리하기 위해 여러 전투를 계획, 조직, 수행하는 방책'이며, '전쟁에서 적을 속이는 술책'이라는 뜻의 그리스어 Strategia를 그 어원으로 하고 있습니다.

기업에서는 목표 달성을 위해 경쟁자(경쟁사)들을 제압하고자 하는 일련의 행위를 계획하고 조직하고 수행하는 것을 말하는 것으로 정의할 수 있을 것 같습니다.


물론 경쟁자가 없어가 경쟁자를 불복시킬만한 많은 자원을 보유한다면, 굳이 전략이라는 것도 필요가 없겠지만, 그런 경우는 거의 없을 것 같네요.



잘알려진 경영의 대가들은 전략에 대해 다음과 같이 정의합니다.


A, Chandler 

      "조직이 추구하는 근본 목적을 결정하고 그 목표를 달성하기 위해 필요한 일련의 행동계획을 채택하고 그 자원을 분배하는 것"

M. Porter 

     "기업의 경쟁 우위를 구축하고 구체적인 경쟁방식을 선택하는 의사 결정"


위의 두분의 경우 계획 즉 Plan을 더 중점을 두고 전략을 설명하였지만, 아래의 두분은 실행(Do)을 중심으로 전략의 정의하고 있네요.


H. Mintzberg

     "기존의 전략개념과 달리, 분석에 의한 체계적인 계획이 아닌 조직의 활동 과정에서 자연스럽게 표출되는 일련의 의사결정 과정"

J. Welch

     "단순 명료하게, 전체적인 방향을 설정하고 필사적으로 행동하면 되는 것", "더 적게 생각하고 더 많이 행동하라"

특히 J. Welch(젝웰치)는 기업인이다보니 더욱 더 실행을 강조하는 것 같습니다.



 

<Strategy as 5p (H. Mintzberg)>



▶ 전략적 사고의 중요성


전략적 사고는 현실에 기반하여 미래 목표 달성을 위한 최선의 전략에 선택과 집중을 하기 위한 선택적인 사고입니다.

기업의 사업 환경은 매우 불확실하기 때문에, 좋은 전략도 1~2년, 짧게는 몇달이 지나면 무용지물이 되는 경우도 많습니다.


그러다보니 책상 머리에서 열심히 중장기 전략, 단기 전략 기획서 보다는 상황에 대응할 수 있는 전략적 사고가 더 중요합니다.

아래의 말이 전략적 사고의 중요성을 말해주는 것 같습니다.


청나라 전략가 주배

     "마속이 병서를 숙독하여 이론으로는 제갈량도 따르지 못할 정도였지만 참패를 당하기 일쑤였다. 

      전쟁에서는 선례 도 없고, 병사를 다루는 데 짜여진 틀이 없기 때문이다 <손자병법>은 우리 뿐만 아니라 적들도 읽지 않는가?"

H. MIntzberg

      "지나친 분석이 우리의 앞길을 막고 있으며, 전략 계획의 실패는 형식화가 낳은 결과이다"라고 말했습니다.


이런 말처럼 전략기획에서는 이론보다는 상황 대처 능력이 더 중요합니다.


전략적 사고는 전략기획의 핵심입니다.

사실 전략기획 기법이라는 것은 하나의 수단일 뿐이라는 것을 반드시 명심해야할 것입니다.

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경영기획과 전략기획의 차이는 무엇인가?


내 글의 타이틀을 보면 경영기획자라고 하는 것을 볼 수 있다.

회사를 다니다보면, 경영기획팀, 전략기획팀, 경영관리팀, 마케팅기획팀 등등 기획과 관련된 일들이 참 많다.


나도 그냥 기획팀도 있었고, 전략기획팀도 있었고, 경영관리팀도 있었고, 경영기획팀도 있었다.

사실 회사에서 기획팀을 어떤 식으로 정의하느냐에 따라서 이름은 계속적으로 바뀐다.


내가 말하는 것이 정답은 아니지만, 일반적으로 인식하고 있는 경영기획과 전략기획에 대한 것을 소개를 하고자 한다.





'경영기획은 '과거 & 현재'에 초점을 두고 현재의 상태에 대한 관리를 하는 업무이다.'


이러한 업무들을 관리회계라고 부르는 경우가 많다. 

기획이라는 말 속에 전략을 짜고 계획을 짜는 업무를 생각할 수 있지만 이 것 외에도 

과거, 현재의 재정상태를 살펴서 각 사업에 대한 평가를 통해 내년도 계획 수립 및 각 사업의 존폐 여부를 판단한다.


경영기획 주요 업무는 크게 사업계획 수립과 실적 관리 및 평가로 나누어 진다.

매년 말에 회사들은 사업 계획을 수립하게 된다. 

이에 내년에는 각 팀 또는 각 부문 별로 얼마의 성과를 거두겠다 이런 계획을 짜게 되는 것이다.

사업계획 수립 이후, 금년도 각 팀 실적에 대해서 각 팀에 자료를 요청하고 이를 취합/분석하여 

각 실적에 따라서 각 팀 및 각 부문 평가를 하게 됩니다. 

이 평가 결과에 대해서 연봉, 인센티브에 반영되기도 한다.



경영기획을 하려면 데이터를 잘다루고, 데이터를 바탕으로 분석을 해야하므로 분석 능력이 매우 중요하며,

관리를 하기 위해서는 여러 부서와의 커뮤니케이션도 필요하다(전략기획도 마찬가지이다).





'전략기획은 '미래'에 초점을 맞춘다'

새로운 사업 분야로 진출 시 그 분야에 대해서 새로운 비즈니스 모델과 함께 

전략을 짜게 되는데 이를 전략 기획이라고 생각하면 된다.

세부적인 것보다는 큰 그림에서 계획을 짜고 세부적인 것은 각 팀의 특성에 맞게 할당되어 

세부적 계획을 세우게 된다.


전략기획의 주요 업무로는 신규사업 검토와 전략수립이 있다.


신규 사업을 진출하기 위해서는 이 사업에 타당한지 아닌지 검토를 해야한다. 

검토는 대충 임원진들이 판단하는 것이 아니라 이 의사결정을 위한 많은 Back data들이 

필요하게 된다. 

이에 대한 전반적으로 기획하고 도출해내게 되는데, 실제 전략기획을 하는 사람들이 데이터가 

약한 사람들이 많기 때문에, 경영기획팀과 공조하여 일을 처리하는 경우가 많다.


또한 새로운 사업에 진출하기 위해서는 여러가지 전략을 세우게 된다.

고객부터 마케팅, 그 외에 스케쥴 코스트 적인 요소들까지 전반적인 전략을 수립하게 된다.

전략기획을 담당하는 직원들이 경영기획업무와 마케팅 등의 전반적인 업무에 소양이 없다면,

전략기획 업무는 사상 누각이 될 가능성이 많다.

(사실 전략기획 담당직원들이 빈껍데기 업무만 하고 있는 경우를 많이 보게된다).





'실제 현업에서는 경영기획과 전략기획은 혼재되어 있다.'


이건 내 경험이다보니, 맞는 말이다고만 할 수는 없다.

나는 경영기획팀과 전략기획팀에 있을 때에도 비전을 수립하고, 중장기 전략을 수립하고, 

사업계획을 수립하고, 예산관리, 성과관리, 투자검토, 비즈니스 모델 검토 등등의 업무를 다 했었다.


경영기획과 전략기획은 그냥 업무적으로 나누는 기준일 뿐 절대적이지는 않다는 것이다.

소속된 부서가 경영기획이든 전략기획이든 경영관리든 그냥 기획이든지 간에,

회사 전체의 전략방향에 따라 기획업무는 바뀌게 된다.


내가 경영기획자라고 스스로 말하고 다니는 이유는, 전략기획 업무를 하더라도, 

결국은 경영기획 업무를 바탕으로 하기 때문에 경영기획을 한다고 하는 것이다.


결국 경영기획을 한 사람은 전략기획을 하기가 그렇게 어렵지 않기 때문이다.

그러나 경영기획을 해본 사람이 데이터를 못다루고, 성과관리를 해보지 않고, 

여러 부서와 시너지를 내어본 경험(PI 등) 등을 해보지 못하였다면 그것도 문제이긴 하다.


대기업을 경우 경영기획과 전략기획을 분리하여 운영하는 경우가 많고, 중소/중견 기업의 경우 

함께 운영하는 경우를 많이 보게 되는데, 업무의 중심이 조금 다를 뿐 비슷한 점이 많다.


실제 경영기획은 독립적으로 운영이 가능하나, 전략기획은 일반적으로 경영기획과 함께 하지 않으면 

운영이 불가능한 부분이 많다.

나는 그래서 전략기획 업무부터 하지 않고, 경영기획 업무부터 진행하고 나서 전략기획 업무를 

진행하기를 권고하는 편이다.

사실 그렇게 해야한다. 전략기획 업무부터 하게되면 몇년이 지나면 허무해진다(다 그렇다는 건 아니다).



업무를 양쪽 모두 해본 나로서는 경영기획에 손을 들어주고 싶다.

내가 생각하는 기획은, 단순히 Plan만 하는 것이 아닌 Operation까지 염두해야한다고 생각한다.

Operation을 생각하지 않은 기획안은 그냥 쓰레기로 본다.

당연한 것이지만, 많은 기획자 분들이 운영을 생각하지 않고 기획안을 만드는 것을 많이 본다.

정말 한심하다.



이 글을 읽는 분들은 그런 분들이 안계셨으면 하는 바램이고, 앞으로 기획을 하고 싶은 분들도,

Plan+Operation을 함께 할 수 있는 역량을 만들었으면 한다.





PS) 이 글을 읽는 분들께 부탁드리고 싶은 것이 있습니다.

     독자 분들이 느끼기에 전문지식이 부족해 보일 수도 있습니다.

     저의 경우 실무를 바탕으로 경영기획 관련 지식을 습득하였고,

     그 경험담을 바탕으로 적은 포스팅이기 때문에 잘못 알고 있는 것이 많을 수 있습니다.

     적극적인 댓글로 오류를 잡아주시고, 궁금하신 점에 대해서도 문의 주시길 바랍니다.

     독자 여러분들을 저의 멘토로 생각하겠습니다. ^^.

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  1. 황서준 2022.01.21 09:39

    좋은 글 잘 보고 갑니다.
    저 역시 경영 기획팀과 전략 기획팀에 각각 있으면서 별다른 업무에 대한 차이를 느끼지 못했는데
    팀마다 초점을 맞추고 있는 시점으로 구분하는 것도 좋은 기준 같습니다.

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'성과관리는 어떻게 시작되고 흘러왔을까' 


성과관리의 역사는 인류의 역사와도 같을 것으로 생각됩니다.

그때도 조직이 운영되었을 것이니깐, 성과를 관리하고 보상도 하고 그렇게 조직을 운영하였을 것 입니다.

그러나 성과관리가 조직의 경영관리 도구로 활용된 것은 채 100년도 되지 않습니다.

회사마다 제도를 시행하고, 교육도 하기도 하지만 성과관리 무용론까지 등장하는 것을 보면,

아직까지 조직에서의 성과관리가 구성원들까지 체감할 정도의 변화나 개선이 보이지 않는 것으로 보이지 않습니다.


여기서는 성과관리가 어떻게 이루어져왔고, 어떤 방식으로 적용이 되었는지 간단하게 살펴보고자 합니다.




'성과관리에도 트랜드가 있다'


성과관리의 트랜드를 살펴보려고 합니다.

패션, 소비에도 트랜드가 있듯이 성과관리도 트랜드가 있습니다. 


성과관리라고 하면 가장 먼저 떠오르는 단어는 KPI일 것 입니다. 

key performance indicator 또는 key performance index의 약자로, 핵심 성과지표라고 부릅니다

사실 KPI라는 것은 지표일 뿐, 더욱 중요한 것은 KPI가 도출되는 과정일 것입니다.


성과관리는 조직이 생겨나고부터는 계속적으로 실시하였을 것입니다.

MBO라는 말을 들어봤을 것입니다.

피터드러커라는 학자가 자신의 저서 [경영의 실제]에서 주장한 개념으로 1960년대를 거쳐 체계화 되었습니다.

경영학이 생겨나고 나서 만들어진 성과관리의 개념으로 Management by object로 목표관리라는 말로도 표현됩니다.


MBO를 운영하기 위해서는 목표를 명확하게 설정하고 실행전략을 수립 및 추진해야 합니다,

이러한 MBO의 치명적인 단점은 종업원(직원)들이 목표달성만을 위해서 활동을 하게 되면서

서비스질 개선 부족이나 직원간의 경쟁심과 적대의식 조장이 벌어질 수 있다는 문제점 때문에,

다른 평가 Tool과 혼용하여 사용되고 있습니다.

내가 일했던 회사에서는 직원 개인평가 시에 일부 사용을 했었습니다.


이러한 MBO의 문제점으로 인해, BSC 관점이 도입이 되었습니다.

BSC는 Balance scored card의 앞글자를 따서 만든 개념으로 균형성과지표라고 부릅니다.

하버드 경영대학원 KaplanKPMG Norton 공동 프로젝트인,

“Measuring Performance In The Organization Of The Future, 1992”에 나와있는 개념으로,

현재에도 꾸준히 사용되고 있는 상황입니다.


이 BSC도 여러 과정을 거쳐 발전을 하게 되었는데,

1세대는 '성장-내부프로세스-고객-재무'의 네가지 관점에서 성과지표를 도출하여 성과를 관리하는

            성과관리 시스템입니다(단기적 성격인 재무적 목표가치, 장기적 목표가치 간의 조화 추구).

2세대는 1세대의 네가지 관점에 전략지도 기법(Logic tree)을 도입하여, 성과목표(CSF) 간의 

           인과관계를 검증하는 성과관리 시스템으로 발전하였습니다.

현재(3세대)에는 조직과 모든 자원과 활동이 전략에 정렬(조직간 Cascading)하는 

           전략집중형 조직(SFO)로 발전하였습니다.

  ※ CSF - Critical Success Factor,     SFO - Strategy Focused Organization



'성과관리의 절차와 체계는 어떻게 이루어지는가'

성과관리의 절차는 Plan(계획)-Do(실행)-See(feedback)의 3단계로 이루어져 있습니다.

성과관리 체계(성과지표가 도출되는 과정)는 이 중에서도 Plan(계획)과 연관된 부분이 많습니다.

그 이유는 성과관리는 실무적으로 비전, 중장기, 사업계획을 수립하면서 전략도출, 성과목표(CSF),

성과지표(KPI), 목표 등이 도출되기 때문입니다.


성과체계의 전개(성과지표가 도출되는 과정)는 다음의 그림과 같이 이루어집니다.




상기의 일련의 과정을 통해 성과관리가 이루어지게 됩니다.

경영기획/관리의 일련의 과정은 성과관리를 통해 이루어지게 됩니다.

경영기획에 대한 글 중 성과관리에 대해서 가장 먼저 적게된 것도 성과관리 진행하는 일련의 과정들이,

경영기획에서 수행하는 업무의 과정과 동일하기 때문입니다.



향후 포스팅은 성과관리와 관련된 상세내용과 경영기획 업무의 여러축들을

하나하나를 자세히 다뤄볼 생각입니다.


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