'성과관리를 포함한 모든 업무의 가장 큰 적은 하던 그대로 이다.'
조직은 전사 → 부문 → 본부 → 팀 → 개인으로 계층을 이룹니다.
물론 회사마다 차이는 있습니다.
그리고 각 계층별 수준에 맞는 성과체계를 가지고 주어진 업무를 수행하게 됩니다.
이때 각 계층이 수행하는 임무는 상위 조직의 핵심업무와 연계되어 있습니다.
즉, 전사 성과체계 중 실제 수행 행동인 핵심직무는 부문으로, 부문은 본부로, 본부는 팀으로 분장되며,
팀 성과체계의 핵심직무는 각 팀원에게 분장됩니다..
또한 팀원은 자신의 성과체계를 작성한 후 한 해의 업무를 월, 주, 일, 시간 단위로 스스로 분장하여 수행하게 됩니다.
원래 팀장이 팀원에게 핵심직무를 분장할때에는 상위조직의 핵심직무를 분장 받아서 팀 성과체계를
백지상태에서 개발하여 팀원에게 핵심직무를 분장해야 합니다.
그러나 이 부분이 현실상 쉽지는 않다는 것을 잘 알고 있을 것으로 보입니다.
많은 경우 팀 성과체계를 개발하지 않고, 전년도에 했던 일을 중심으로 팀원의 담당업무를 그대로 지속하는 경우가 많습니다.
그러다 보니 직무는 하던대로 하면서 새로운 목표치만 설정하여 분장하는 것이 일반적입니다.
이렇게 되면 팀원들도 전년도에 하던 일을 그대로 하는 것이라고 생각하기 때문에 전년도 업무를 바탕으로,
연간 업무계획을 수립하는 것이 일반적입니다.
원래대로 한다고 하면 상위조직의 요구 수준 이상을 달성하기 위해서는 어떤 전략과 전술을 펼쳐야 할지를
백지상태에서 새롭게 설계해야 합니다.
그렇게 해야만 개인 업무 수준에서 필요한 혁신이 이루어져 전년도의 자신과 당해 년도의 자신이 경쟁할
수 있게 됩니다.
글과는 다른 내용 일 수 있지만, 전년도의 업무를 답습하여 연간 업무계획을 수립하게 된다고 가정해보겠습니다.
경험상 이런 상황에서 2~3년 일하다보면 매너리즘에 빠져 이직을 하는 경우가 많습니다.
실제로 퇴사자를 면담해보면 가장 많이 듣는 말이, 회사에서 배울게 없다는 것 입니다.
매년 똑같은 일을 업데이트 하는 수준으로 일을 하다보니, 자기가 무엇을 하는지 모르겠고,
이제는 익숙해져서 더 이상 회사에서 배울게 없다는 것 입니다.
이러면서 나갈때는 연봉이 적다느니 복리후생이 안좋다느니 하는 퇴사사유를 이야기합니다.
(실제 퇴사자와 이야기하면서 정리한 내용이다. 형식적 면담이 아닌 실제 내용입니다)
'Cascading은 성과관리의 전제조건이다'
캐스케이딩(Cascading)은 계단형 폭포의 물이 아래로 흘러 내려가는 모습을 의미합니다.
이는 성과관리에서는 상위의 핵심업무가 하위로 물이 흘러내리듯 각 단계별로 분배되어지는 상태를 가르킵니다.
캐스케이딩(Cascading)이 없으면, 각 계층은 지향점을 상실하여 서로 다른 방향을 일을 하게 됩니다.
실제 조직의 비효율은 여기서 발생되는 경우가 많습니다.
"경영기획 업무를 하면서 매번 고민하는 것이 이 부분이고,
이런 비효율을 해결하는 것이, 프로세스 개선(PI: Process Innovation) 업무이기도 합니다.
경영기획 담당자를 뽑을 때, 가장 중요한 능력 중에 하나가 커뮤니케이션 능력이라고 말하는
회사들도 많은 것이 이런 이유입니다. 비효율을 해결하기 위해 부서 간 조율을 담당해야 하기 때문입니다."
앞서 성과관리의 전개 흐름은 성과향상을 위한 구체적이고 합리적인 생각의 틀(thinking frame)이라고 했습니다.
전사 성과체계는 전 조직이 직면한 문제를 해결하기 위해 생각의 틀에 따른 해결 방법을 펼쳐 놓은 것입니다.
전사에서 개인까지 같은 사고 틀로 생각하고 실행하는 회사, 조직은 아주 이상적입니다.
(물론 그 방향성과 핵심직무가 잘 설정될 때를 전제로 말하는 것입니다)
좋은 점은 수직적, 수평적인 커뮤니케이션 효율, 개인부터 전사까지 성과 파이프라인이 명확하다는 것입니다.
물론 실무현장에서 이렇게 하기에는 불편한 점이 많습니다.
시스템으로 뒷받침을 해야하는데, 이런건 조금 복잡한 내용이 많다보니, 글로 표현하기 어려운 점이 많긴 합니다.
이게 다 잘되면 모든 회사들이 체계적으로 잘 돌아간다는 말인데, 생각보다 매우 복잡합니다.
여튼 전사적인 노력이 필요하고, 특히 CEO의 의지가 매우 중요하다는 건 확실히 이야기할 수 있습니다.
예를 들어, 회의를 진행할 때, 회의를 주재하거나 진행하는 분이 회의의 목적과 원칙을 명확히 이야기하고,
어떤 결과물을 도출을 해야하고, 회의 중 어떤 행동을 해야하는지 명확하게 하여 설명하고 실행합니다..
또한, 팀장이나 선임자는 팀원이나 후임자를 업무지시 또는 지도/코칭할 때, '업무의 필요성과 원칙 준수,
업무의 결과물, 행동' 등을 명확하게 이야기한다면 해결될 문제입니다.
회사(조직) 생활을 하다보면, 이러한 것을 실행하기는 매우 어렵습니다.
의지도 있어야하고, 조직 문화 등등으로 적용되어야 됩니다.
솔직히 말하면, 성과관리 시스템 도입은, 제도 구축 이전에 전 구성원이 자신의 업무를 추진할때,
'나의 성과는 팀장이나 그 상위조직에 어떤 효과로 기여할 것인가?'와
오늘 하는 일이 단기,장기적으로 어떤 효과를 창출할 것인가?를 항상 염두해 두고 연습시켜야 합니다.
한마디로 내가 하는 업무를 열심히 하면 무엇이 좋아질 것인지 염두하라는 말도 됩니다.
(항상 이거 해서 뭐가 좋아지는데?를 염두해 두라는 이야기입니다))
실무 현장에서는 Cascading도 그렇고 성과지표 설정에 대한 것도 그렇고, 수립할때는 매우 어렵기도 하고,
사업 부문별로 치열하게 다투기도 합니다.
실제로 심의하다가 못하겠다고 회의실에서 뛰쳐나가는 분들도 많이 보았습니다.
그래도 의지를 가지고 진행해야 합니다.
회사를 위해서도 개인의 발전을 위해서도 매우 중요하기 때문입니다.
