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외부환경 분석 중 사업환경 분석에 대해 알아보겠습니다.

앞서 거시환경 분석보다 기업에서 진행하고 있는 사업과도 연계가 되는 분석이라고 할 수 있습니다.


사업 환경 분석은 산업동향, 시장현황, 경쟁사 동향, 고객 Needs, 기술 동향 등을 분석합니다.

사업에 따라 더 추가가 될 수도 있겠지만, 일반적인 분석의 방법에 대해서 알아보고자 합니다.



산업 분석


산업 분석은 대개 Porter's Model을 사용하는 경우가 많습니다.

전통적인 방법이지만, 경쟁 정도, 잠재적 진입의 위험, 대체제의 위험, 공급자 파워, 구매자 파워에 대한 다섯가지 요인을 집중 분석하고 있기 때문에 유용한 분석입니다.


<Porter's Model과 각 요인별 고려 요소>


다섯가지 요인을 현재와 미래에 대한 강도와 함께 판단함에 따라 산업 매력도의 변화까지도 예측해볼 수 있습니다.




<산업 수명 주기(Industry Life Cycle)>


Porter's Model 외에 산업 수명 주기(Industry Life Cycle)도 분석에 많이 적용이 되는데, 현재의 상황이 산업 수명 주기 상에서 어디에 해당되는지 판단해보는 것 입니다.

향후 산업 변화를 예측하고, 시장 및 경쟁상황의 변화를 미리 알게 될 수 있습니다.




시장 분석


시장 분석을 진행할 때에는 목표가 되는 시장을 명확하게 정의할 필요가 있습니다.

표적시장을 선정할때 고려해야하는 요인은 제품, 고객, 구매패턴에 대한 부분일 것입니다.


제품 특징에 따라 세분화 : 크기, 가격, 특징 등

고객에 따른 세분화        : 지역, 인구 통계(나이/성별/소득 등), 성향 등

구매 패턴에 따라 세분화 : 구매 경향, 고객 충성도, 구매 동기 등


<표적시장에 대한 현황 파악>


표적시장이 선정이 되면 시장의 규모나 성장률 등의 현황을 파악하고, 시장에 대한 동향을 심층적으로 분석해야합니다.

과거와 현재의 시장 상황을 비교 분석하여, 어떤 변화가 일어나고 그 변화가 왜 일어났는지를 알아보면서, 시장 상황을 예측하고 기업의 전략 수립에 참고하는 것이 좋습니다.




경쟁자 분석


무한 경쟁의 경영환경 속에서 경쟁자를 분석하는 것은 당연한 일인 것 같습니다.

경쟁자를 선정할 때, 같은 업종에 속해있다고 경쟁사로 여기는 우를 범하면 안되겠습니다.


경쟁자는 자신이 목표로 하는 표적시장에서 자신과 부딪치거나 부딪칠 가능성이 높은 개인이나 집단입니다.

그 중에서도 가장 밀접하게(첨예하게) 대립하고 있는 경쟁자를 표적경쟁자로 선정하여 심층 분석을 하는 것이 좋습니다.


분석을 하기 위해서는 가능한 한 많은 자료를 수집해야 합니다.

재무 정보 뿐만 아니라, 직원들에게 듣는 경쟁사 동향 정보나, 경쟁사 정보를 줄 수 있는 정보원들(고객, 협력업체, 경쟁사에서 근무한 전 직원 등)을 통해서 얻는 정보 등을 활용할 수 있을 것입니다.


<경쟁자 분석 프로세스>


경쟁자 분석은 경쟁사 선정, 정보 수집, 정량/정성 분석, 경쟁사 강약점 도출의 프로세스로 진행됩니다.




<경쟁자 분석 양식>


이러한 정보의 조각들을 모아 심층 분석하면서, 경쟁자의 미래 전략 방향과 아킬레스 건을 도출해보는 것이 분석의 목적입니다.

경쟁사 분석에서 나온 정보들을 통해 내부 역량 분석하고 자사의 약점을 보완하는 방식 등도 활용할 수 있을 것입니다.




고객 Needs 분석


여러 기업들이 비슷한 제품과 서비스를 시장에 내놓고 있는 상황에서 고객들이 여러 기업들의 제품과 서비스를 선호에 따라서 고르고 있습니다.

이런 상황에서 고객에 대해서 심층적인 분석이 필요한 것은 당연할 것입니다.


누가 고객이며, 무엇을 원하는지, 자사에 대한 어떤 점에서 만족하고 불만이 있는지에 대해서 디테일한 분석이 필요합니다.


고객 Need 분석

고객 Needs 분석은 가장 기초적이면서 중요한 분야입니다.

소비자 조사가 수시로 필요하며, 고객 Needs 변화 추이를 항상 주시해야 합니다.


구매 의사결정 분석

사업에 따라 제품/서비스에 대한 구매 의사결 결정하는 주체가 다를 수 있습니다.

제품 선정은 누가하고, 직접 구매를 하는 사람이 누구인지 각각 분석이 필요할 것입니다.

자녀가 제품을 선정하여 어머니에게 이야기하고, 어머니가 그것을 아버지에게 의사를 전달하면, 아버지의 지갑 속에서 카드나 현금이 나와서 구매를 하는 상황이 나올 수 있기 때문이죠.


구매 고객의 ABC 분석

구매 고객 중에서도 충성도가 높고 기여도가 높은 고객을 집중 분석을 하면서 고객군에 따라 다양한 전략을 구사할 필요가 있습니다.


고객 만족도 및 불만 요인 분석

이 부분은 유의할 점이 좀 있습니다.

고객의 불만이라고 해서 무조건 개선해야한 것은 아니고, 만족도가 높다고 해서 경영을 잘하고 있는 것 또한 아니라는 것입니다.


<고객 Needs에 대한 중요도 및 만족도 Matrix>


이 Matrix를 토대로 하여 중요도가 높으나 만족도가 낮은 항목도를 우선적으로 개선해야하고, 반대로 중요도는 낮은데 만족도가 높은 항목의 경우 자원의 효율적 배분이 제대로 진행되고 있는지 투자 검토를 면밀하게 해야할 것입니다.




기술 환경 분석


사업에 따라서 중요도가 달라질 수 있습니다.

기술 중심의 회사나, 사업의 경우 성공의 중요한 요소일 수 잇습니다.


경쟁사들이 기술 동향 뿐만 아니라 공급자들의 기술 개발 동향, 고객 Needs, 신기술에 대한 대체제 등장 가능성 등 자사 사업에 영향을 미치는 요인들의 동향들을 전반에 걸쳐 분석해야 합니다.


이 외에도 다른 산업의 기술 변화 동향, 글로벌 기술 추이, 환경 관련 법률 및 규제 등에 대해서도 관심을 가져야합니다.




포스팅을 하면서 제가 직접 작성했던 자료를 바탕으로 예시를 올리고 싶었지만, 사업 분석의 경우 회사의 대외비 자료인 경우가 많다보니, 이론적인 내용만 올릴 수 밖에 없습니다.

그러나 사업분석을 하면서 고려해야할 요소들을 올렸기 때문에 그림을 참고로 하여 작성하면서 점차적으로 보완해 나가시면 도움이 될 것이라고 생각합니다.

기업이 사업을 추진함에 있어 영향을 미치는 외부요소를 바로 외부환경이라고 말합니다.


크게 거시 경제 환경사업 환경으로 나눌 수가 있습니다.

여기서 사업 환경은 산업동향, 시장현황, 경쟁사 동향, 고객 Needs, 기술 동향으로 나눌 수 있습니다.


외부 환경 분석을 하는 목적은, 환경이 좋아서 좋은 사업이다라는 것이 아닙니다.

외부환경이 좋다면, 우리 뿐만 아니라 다른 경쟁사들도 좋은 환경일 것입니다.

환경이 나쁘다고 우리의 사업이 나쁜 것도 아닐 것입니다.


외부 환경이 좋다 나쁘다를 알고 싶어서 환경 분석을 하는 것은 아닐 것입니다.

분석을 하는 목적은 반드시 확보해야할 KFS(Key Success Factor)를 알기 위해서입니다.


업종, 산업별로 성공 요인은 다르고, 같은 산업끼리도 도입기 시장인지 성숙기 시장인지에 따라서도 성공요인은 다르기 마련입니다.

시시각각 변하는 외부 환경을 수시로 분석하고 KFS를 인지하고 있어야할 필요가 있어보입니다.



오늘은 거시 환경 분석에 대해서 자세히 살펴 보고자 합니다.


일단 거시 환경 분석PEST 분석이라고도 합니다.

Political, Economical, Social, Technological의 알파벳 첫글자를 딴 말입니다.

저는 여기에 Global Issue를 덧붙여 G-PEST 분석을 주로 이용하는 편입니다.

기업 활동을 하다보면, 글로벌 이슈에도 영향을 받는 경우가 많기 때문에 그렇습니다.



제가 화장품 회사에서 기획업무를 진행하였을 때에는, 중국의 한한령이 발동했던 시기였습니다.

그만큼 중국 시장에 대한 Risk를 줄일 필요도 있었고, 글로벌 신규시장을 개척하기 위한 심화된 분석이 필요했던 시기였습니다.

PEST 분석에 글로벌 이슈가 포함되어 있지만, 별도로 뽑아내어 분석한 것이 그 이유 였습니다.


앞서 전략적 사고 중에서 열린사고가 필요한 것이 이런 부분입니다.

PEST 분석이라고 PEST에만 집착할 필요는 없다는 것입니다.


PEST 분석 외에도 경영학 서적을 살펴보면, PEST 분석에 자연생태학적 요소가 포함된 SLEEP과 다음 번에 포스팅 예정인 사업 환경 분석에는 3C(Company, Customer, Competitor)FAW(Force At Work) 분석 등이 있지만, 필요에 따라 유연하게 적용을 하면 됩니다.


분석의 툴이라는 경영환경, 산업별로도 다른 경우가 많기 때문에 얼마든지 바뀔 수 있다는 점 참고하시길 바랍니다.

툴보다 더 중요한 것은 분석은 데이터를 기반으로 한 객관적인 자료를 제시하여야 한다는 점입니다.


사실 개인적인 생각을 말씀드리자면, 이러한 거시환경 분석에 많은 시간을 투자하라고 말씀드리고 싶지 않습니다.

어디까지나 참고자료일 뿐입니다.


거시환경에 큰 영향을 받는 경우에는 국내 또는 글로벌 시장점유율인 M/S(Market Share)가 높은 기업일 경우일 것입니다.

우리나라에 존재하는 기업들 중 산업의 시장점유율이 높은 기업이라고 하면 대부분 대기업일 것입니다.

기껏해야 1~2% 시장점유율도 되지 않는 기업의 경우 거시환경 분석에 많은 시간을 보내기보다는 산업환경과 내부 환경분석을 통해 기업의 경쟁력을 키워나가는 것이 더 좋을 것 같습니다.


물론 반드시 팩트(Fact)를 기반으로 하여 분석해야 한다는 것을 잊지 마시길 바랍니다.


삼성동에 오면 항상 코엑스만 가다가, 얼마전 회사를 옮기면서 코엑스말고도 주변을 돌아다니게 됩니다.

회사 식당이 별도로 없다보니, 매일 먹을 만한 곳을 찾게 되네요.




오늘 소개할 집은 투뿔한우로 유명한 삼성동고깃집 정원한우를 소개합니다.

소고기로 유명하지만 점심메뉴도 맛있다고 하여 방문하였습니다.




새 회사의 점심시간이 오후 1시부터 시작하다보니, 식당에는 거의 손님이 없었습니다.

직장인에게는 늦은 점심이다보니 배가 고프지만 이 것도 나름 장점이 있네요.





투뿔(1++ 등급)이라는 것을 강조하고, 10일에서 15일 동안 저온숙성을 시킨다고 적혀있네요.

소고기의 퀄리티에 대한 자부심이 대단하다고 느껴집니다.





소고기 부위를 설명한 그림에 빨간색 글씨로 표시된 부분을 판매하는 것 같습니다.

(메뉴와 대조해보니 맞는 것 같네요)





소고기는 특수부위 위주로 판매를 하네요.

살치살, 안창살, 안심, 토시살, 모듬, 꽃등심, 꽃갈비살, 채끝등심, 제비추리, 차돌박이를 비롯하여, 돼지고기는 한돈을 판매를 합니다.





점심메뉴는 한우생불고기를 비롯하여, 한우 차돌 된장찌개, 한우 안동국밥, 한우 뚝배기 불고기, 한돈 제육두루치기, 김치찌개, 한우 육회비빔밥, 한우(투뿔)세트메뉴가 있습니다.





와인리스트도 있네요. 

소고기와 와인은 매우 잘 어울리는 조합인 것 같습니다.

요즘은 좋은 소고기를 판매하는 곳에는 거의 대부분 와인도 같이 판매하는 것 같습니다.





반찬이 세팅이 되었는데, 일반적으로 고깃집에서 주는 반찬과는 좀 다르군요.





이 중에 전이 가장 맛있네요.

배추, 호박, 당근 등이 있는 전인데 맛있어서 리필까지 해서 먹었습니다.





전 한우차돌된장찌개(7천원)를 주문하였습니다.

된장찌개는 짜지않고, 차돌박이도 넉넉하게 같이 있어서 당기는 맛입니다. 잘 주문한 것 같습니다.





제 동료는 한돈 제육두루치기(7천원)을 주문하였습니다.

보통 두루치기에 좋은 돼지고기를 잘 안쓰는데, 이 곳은 좋은 돼지고기를 쓰는 것 같습니다.

보기보다 양념이 과하지가 않고 돼지고기 맛이 많이 나네요.





식당을 나오면서 보니, 단체석도 있었습니다.

회사에서 회식을 할때에도 많이 온다고 하니, 다음 회식 때 한번 방문하여 고기를 맛보아야 할 것 같습니다.


점심 메뉴가 훌륭한 고집은 보통 고기도 맛이 있더군요.

고기도 한번 먹어보고 추가 포스팅 하겠습니다.




"정원한우 위치"


지도 크게 보기
2018.9.12 | 지도 크게 보기 ©  NAVER Corp.



어떻게 전략적 사고를 해야할 것일까요? 독창적인 전략이 좋은 것은 아닐 것입니다. 

사업 목표 달성을 목적으로 전략적 사고를 해야하기 때문에, 화려한 전략수립은 안하니만 못하는 것이 될 가능성이 있습니다.


<전략적 사고에서 필요한 자세 및 핵심>



차라리 단순하고 간결하게 수립하거나, 때에 따라서는 기존의 전략을 유지하는 것이 전략적 사고의 결과일 수도 있습니다.

따라서, 목표를 달성하기 위해서 무엇을 선택하고 포기할지를 고민하는 자세는 늘 필요하다고 봅니다.





전략적 사고의 시각화 (전체 영역의 시각화)


전략적 사고를 통해서 말하는 전체 내용을 꿰뚫고 있다면, 조금 더 설득력있는 대화를 할 수 있습니다.

조금 어눌하게 표현을 하더라도, 상대방의 문제 제기에 '기승전결'의 흐름으로 논리정연한 답을 할 수 있습니다.


주변에서 '건강식품 사업을 하고 싶은데 어떻게 생각하느냐?'라는 질문을 해온다고 예를 들어보겠습니다.

만약 자신의 경험을 부각시키며 장황하게 표현을 한다면 전략적 사고는 이미 아닌 것이죠.


여기서는 건강기능 식품 사업의 외부 환경을 분석한다는 관점에서 정리하고 표현하는 것이 좋겠습니다.

현재 건강기능 식품 시장이 점점 확대되고 있고(시간), 중소업체들이 난립이 되어 마케팅 경쟁과 가격 경쟁이 갈 수록 치열해지고 있습니다(경쟁).

요즘은 오프라인 매장보다는 온라인 마켓의 파워가 나날이 커지고 있으며(고객), 소비자들은 기존 알려진 브랜드를 중심으로 구매하는 성향이 있습니다(소비자).

현재 진입장벽은 낮으나 경쟁이 치열하여 새롭게 접근하기는 쉽지 않으나, 소비자 맞춤형 건강기능 식품이라는 틈새시장은 존재합니다.

어떤 분야에 선택과 집중을 할 것인가 하는 치밀한 전략 수립과, 자본과 인력을 미리 확충하여야 합니다.


이렇게 외부 환경을 시장, 경쟁, 고객, 소비자 등으로 구분하여 설명하고, 자신의 견해를 이야기합니다.

물론 숫자 데이터가 등장하면 더 좋긴 하겠죠.



<전략방향의 시각화 사례>




시나리오 플래닝 (Scenario Planning)


시나리오 플래닝이란 '일어날 가능성이 있는 복수의 미래를 시나리오로 만들어 전략을 선택하는 기법'입니다.

군대에서 군사 작전 시나리오를 짜듯이, 미래에 일어날 수 있는 모든 가능성을 검토하여 각 상황별 전략을 미리 수립하여 벌어지는 상황에 즉시 대응할 수 있다는 논리입니다.


시나리오 플래닝을 처음 도입한 회사는 '로열 더치 쉘'이라는 석유회사였습니다.

당시에는 석유공급에 문제가 없다는 업계의 상식이 있었는데, 이 회사에서는 석유 위기를 포함한 여섯개의 시나리오로 미래를 가정하여 전략을 수립했습니다.

1973년 제 1차 중동전쟁으로 인한 오일쇼크 때, 이 회사는 시나리오 플랜에 따른 위기 대응 전략으로 빠르게 전환하여, 기존 전략을 답습하고 있는 회사들을 제치고 업계 2위로 발돋움 할 수 있었습니다.


<시나리오 플래닝 프로세스>




시나리오 플래닝은 변화는 계속 급속도로 진전되고 있고 미래는 예측 불가능한 점을 기반으로 합니다.

경제연구소에서 발표한 경제 전망이 제대로 들어맞는 경우도 거의 없는 경우가 많고, 환율이나 유가 동향도 예측한 것과 다르게 움직이는 경우도 허다합니다.

게다가 새로운 기술이 출현하거나 사회 시스템 변동에 따라 모든 것이 빠르게 변화가 진행되고 있습니다.


사업계획을 수립할 때 Contingency Plan을 수립하는 것도 비슷한 맥락으로 보실 수 있지만 약간은 다른 개념입니다.

위기관리 프로그램인 Contingency Plan은 생존을 위한 수동적 개념이지만, 시나리오 플래닝은 최선, 최악의 상황 모든 것을 검토하여 실행한다는 점에서 조금 더 적극적인 개념입니다.


회사에 시나리오 플래닝을 적극적으로 활용을 한다면, 그 자체로 체계적인 관리 노하우를 축적할 수 있겠죠.

물론 적극적으로 하는 회사가 그렇게 많지 않음은 기획자로서는 매우 아쉽습니다.

전략적 사고는 어떻게 해야할까요?

사실 전략적인 사고는 유연하면서도 논리적인 사고가 필요합니다. 


그러다보니 사실 정답이 있다고는 보기 힘들지만, 나름대로 이론적으로 정리된 원칙이라는 것이 존재합니다.

이를 전략적 사고의 3원칙이라고 부르기로 합니다.



전략적인 사고를 위해서는 사고가 열려있어야 하고(Open Thinking), 논리적인 사고(Logical Thinking)를 해야하며, 항상 비판적(Critical Thinking)여야 합니다.

사실 모든 임직원에게 이러한 원칙은 적용되어야 할 것 같습니다.



열린 사고 (Open Thinking)


기획 전문가는 자신의 논리에만 빠져서는 안됩니다.

머리 속으로만 전략을 고민을 하다보면 빠질 수 있는 함정이기도 하고, 이런 경우 현실과 괴리되어 있는 기획안이 나올 확률이 매우 높아집니다.


적어도 기획 전문가는 자신의 조직에서만큼은 가장 열린 사고를 가져야만 합니다.





논리적 사고 (Logical Thinking)


기획 전문가들은 말을 잘하는 경우가 많습니다(저는 좀 예외입니다).

이 분들이 소위 말빨이 세서 그런 것이 아니라, 전체적인 관점에서 일목요연하게 정리할 줄 아는 논리력이 있기 때문입니다.



당연히 기획 전문가라고 하면 반드시 갖춰야할 기본 소양입니다.

그러나 저는 여기에 팩트(Fact)라는 말을 덧붙이겠습니다.


그냥 말과 글로 논리적으로 정리를 하고, 기획을 하는 것도 중요하겠지만, 이는 사실을 바탕으로 해야한다는 점입니다.

실무를 진행하다보면 이 부분을 놓치는 분들이 많은 것 같습니다.


저는 개인적으로 기초 데이터(숫자, 근거자료 등)를 생성하는 것을 배우고, 그 것을 통해서 자신의 관점과 논리를 표현하는 방법을 연습을 꾸준히 해야한다고 생각합니다.

팩트없이 나오는 주장은 신뢰도가 이미 많이 떨어집니다.




비판적 사고 (Critical Thinking)


비판적 사고는 자신의 의견을 관철하기 위해 남의 의견 또는 견해를 무조건 비판하는 것이 아닙니다.

어떠한 개념과 의견에 대해 의문을 가지고 다양한 시각에서 바라보면서, 팩트에 기반한 근거를 가지고 논리적으로 분석을 한다고 표현하는 것이 더 옳은 표현일 것입니다.



전략의 경우 비판적으로 사고하면서 나오는 경우가 많기 때문에 계속적으로 원인을 파악하는 습관을 가질 필요가 있습니다.


제가 이론적인 측면에서 전략적 사고의 기법들을 제시하였으나, 이 부분을 무조건 정답이라고 외우는 것 보다는, 직접 적용해보는 연습이 필요할 것 같습니다.

사실 책상머리에서 내가 가지고 있는 지식을 가지고만 업무를 진행하기에는 많은 문제가 있습니다.


'아는 만큼 보인다'는 말이 있습니다.

제가 팩트(Fact)를 강조한 이유도 여기에 있습니다.


많은 지식을 가지고, 실전 경험을 하게 되면, 그만큼 폭넓은 시야가 확보됩니다.

그러면서 전략적 사고를 진행할 때에도 여러 시각에서 생각을 많이 해보게 됩니다.

물론 많이 안다고 해서 자신의 논리가 최고다고 생각하는 것보다 열린 사고를 가지는 것이 좋겠죠.


전략적 사고는 전략기획에서 가장 중요하지만, 그만큼 많은 경험과 연습을 통해서 커나가는 것 입니다.

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